Setiap organisasi di dunia ini tentunya ingin mencapai visi yang telah diimpikannya. Untuk mencapai visi tersebut, organisasi dapat merumuskannya menjadi sasaran-sasaran yang lebih kecil dengan menggunakan metode goal-setting. Upserve (dulunya menggunakan nama Swipely), perusahaan penyedia platform manajemen restoran ini memiliki misi, yaitu membuat penggunanya sukses. Mereka mengembangkan jumlah anggota tim pada tahun 2013 dan menerapkan strategi yang mendukung keselarasan tim. Angus Davis, selaku CEO, melihat strategi yang sukses dalam melayani pelanggan adalah dengan memiliki lapisan komunikasi yang baik dan misi yang selaras sehingga tim lebih solid dan dapat memenuhi kebutuhan pelanggan. Untuk mendukung strateginya, ia menggunakan Objective dan Key Results (OKR) sebagai kerangka goal setting sejak tahun 2013. Saat bergerak mencapai tujuannya, Davis mempertimbangkan sasaran-sasaran jangka pendek, yaitu dengan menambah jumlah anggota tim. Tidak hanya berhenti pada penambahan jumlah, ia juga meningkatkan kinerja organisasi dengan cara meningkatkan efektivitas tim. Penggunaan OKR setelah penambahan 50 karyawan baru mampu meningkatkan penjualan sebesar $1 miliar dalam kurun waktu yang singkat.
Harvard Business Review (HBR) menjelaskan ada tiga metode untuk menetapkan sasaran dan tujuan, yaitu SMART, cascading goals, dan menggunakan persentase. SMART berarti tujuan dan sasaran harus spesifik (specific), dapat diukur (measureable), dapat dicapai (achieveable), relevan (relevant), dan memiliki batas waktu (time-bound). Sedangkan, yang dimaksud dengan cascading goals adalah tentang keselarasan tujuan individu dengan organisasi. Yang terakhir, HBR memberikan metode untuk menilai kepentingan atau prioritas sasaran dengan menggunakan bobot persentase. Ketiga metode tersebut dapat dirangkum dalam satu kerangka Objective dan Key Results.
Berikut kolaborasi antara OKR dan metode SMART.
| SMART Goal Setting | OKR | |
| Specific |
| Sama halnya dengan OKR. Saat menuliskan Objective dan Key Results (KR) harus jelas dan spesifik. |
| Measurable | Tujuan atau sasaran harus dapat diukur untuk melihat kemajuan atau kesuksesan dan pencapaian. | Terukur dalam OKR dapat dilihat dari pencapaian KR. Data KR memberikan informasi kemajuan dari proses pencapaian Objective. |
Attainable/ Aggresive | Tujuan atau sasaran harus realistis sesuai dengan alat dan sumber daya untuk mencapainya.
| Berbeda dengan ‘A’ dalam SMART, di OKR ‘A’ berarti agresif atau aspirasional. Pencapaian yang bagus dalam OKR tidak perlu hingga 100%, namun sekitar 60%. Ini sudah cukup untuk menyatakan Objective tercapai. |
| Relevant | Tujuan atau sasaran harus relevan dengan kompetensi dan visi organisasi.
| Baik OKR maupun SMART harus menetapkan tujuan dan sasaran yang relevan. Contohnya, saat Upserve menambahkan jumlah anggota, semua anggota membuat OKR yang dapat mencapai visi organisasi. Hasilnya, kinerja perusahaan meningkat dan semua anggota bergerak ke arah yang sama. |
| Time bound | Tujuan dan sasaran harus memiliki batas waktu atau tidak akan bisa dicapai sama sekali. | Sama dengan SMART, OKR juga memiliki batasan waktu, yaitu 3 bulan. Waktu ini cenderung lebih singkat dari goal-setting pada umumnya. Dengan waktu yang lebih singkat, semua anggota didorong untuk mencapai sasaran yang aspirasional dalam waktu singkat. |
Dalam menentukan sasaran dalam organisasi, sasaran di tingkat individu hingga organisasi harus memiliki keselarasan. Sama seperti konsep cascading goals yang ditawarkan HBR, OKR juga harus diselaraskan. Dalam OKR, keselarasan ini dapat dibentuk secara bottom-up dan top-down. Kekuatan OKR adalah penyelarasannya yang cenderung bottom-up. Artinya, karyawan di tingkat bawah didorong untuk memberikan aspirasi dan ide yang mereka temukan dari kegiatan sehari-hari. OKR percaya bahwa karyawan di garis depan (frontliners) lebih banyak memiliki ide yang relevan, tepat sasaran, dan berkontribusi langsung kepada perusahaan. Sedangkan secara top-down, atasan diharapkan memberikan sasaran yang perlu dicapai oleh karyawan. Cara top–down disarankan hanya sesekali dilakukan atasan sebagai pemandu agar organisasi tetap selaras.
Jika HBR mengusulkan penggunaan persentase dalam menentukan prioritas, maka dalam OKR, prioritas terbentuk saat menyusun Objective dan Key Results itu sendiri. Saat menyusun OKR, organisasi harus jeli memperhatikan sasaran mana yang dapat memberikan dampak positif dalam waktu dekat sehingga batas maksimal dalam menentukan objective adalah lima. Sedangkan saat menyusun KR, organisasi harus mampu mengetahui urutan milestone, langkah, maupun tingkat kepentingan KR yang paling menggambarkan kesuksesan Objective, dengan batas maksimal adalah lima.
Kerangka OKR pada dasarnya tidak bertentangan dengan metodologi manajemen yang sudah ada (SMART Goal, SWOT, dsb.). Kerangka ini dapat bekerja sama dan melengkapi metodologi lain dengan perspektif yang unik. OKR membantu perusahaan untuk pencapaian goal-setting dengan kerangka waktu yang lebih singkat, pendekatan penyelarasan bottom-up, sasaran yang aspirasional dan terukur, serta keterlibatan karyawan yang tinggi.
Referensi
Acton, A. (2017, November 3). How To Set Goals (And Why You Should Write Them Down). Forbes. https://www.forbes.com/sites/annabelacton/2017/11/03/how-to-set-goals-and-why-you-should-do-it/?sh=392361b4162d.
Asmus, S., Karl, F., Mohnen, A., & Reinhart, G. (2015). The Impact of Goal-setting on Worker Performance – Empirical Evidence from a Real-effort Production Experiment. Procedia CIRP, 26, 127–132. https://doi.org/10.1016/j.procir.2015.02.086
https://hbr.org/2017/01/3-popular-goal-setting-techniques-managers-should-avoid
https://review.firstround.com/How-to-Make-OKRs-Actually-Work-at-Your-Startup
https://www.indeed.com/career-advice/career-development/what-are-okrsLocke EA, Shaw KN, Saari LM, Latham GP. Goal setting and task performance: 1969-1980. Psychological Bulletin 1981; 90(1); 125-152
Thorpe, D. (2020, December 13). Be SMART About Your Goal Setting. Business Advisor and Executive Coach – Doug Thorpe. https://dougthorpe.com/be-smart-about-your-goal-setting/
