Faktor Eksternal dan Internal dalam SWOT Analysis

Analisis SWOT adalah alat perencanaan strategis yang digunakan untuk mengevaluasi Strength (kekuatan), Weakness (kelemahan), Opportunities (peluang), dan Threat (ancaman) suatu organisasi atau proyek. Ini memberikan kerangka terstruktur untuk menilai faktor internal dan eksternal yang dapat mempengaruhi pencapaian tujuan. Analisis SWOT umumnya digunakan untuk menginspirasi perumusan strategi, pengambilan keputusan, dan penetapan tujuan. Analisis SWOT memberikan gambaran menyeluruh tentang situasi organisasi saat ini sehingga pengambil keputusan dapat mengidentifikasi area perbaikan, memanfaatkan kekuatan, dan mengatasi tantangan secara proaktif. Analisis SWOT berfungsi sebagai alat yang efektif untuk perencanaan strategis dan pengambilan keputusan di berbagai industri dan sektor.

Pada dasarnya, SWOT Analysis terbagi atas dua komponen, yaitu analisis eksternal dan internal.

Analisis Eksternal

Analisis eksternal melibatkan penilaian lingkungan eksternal di mana organisasi beroperasi. Ini mencakup faktor-faktor yang berada di luar kendali organisasi tetapi dapat berdampak signifikan terhadap kinerjanya. Analisis eksternal mempertimbangkan peluang dan ancaman.

  • Opportunities (O): Ini adalah kondisi atau situasi eksternal yang positif dan berpotensi dimanfaatkan organisasi untuk keuntungannya. Peluang dapat muncul dari perubahan pasar, tren industri, kemajuan teknologi, pergeseran perilaku konsumen, atau kesenjangan dalam persaingan.
  • Threat (T): Ancaman adalah faktor eksternal yang dapat berdampak negatif terhadap kinerja organisasi, seperti tekanan persaingan, kemerosotan ekonomi, perubahan peraturan, gangguan teknologi, atau tantangan lain yang perlu ditangani oleh organisasi untuk mengurangi potensi risiko.

Analisis Internal

Analisis internal berfokus pada evaluasi kekuatan dan kelemahan internal organisasi. Ini adalah faktor-faktor yang berada dalam kendali organisasi dan dapat mempengaruhi kemampuannya untuk mencapai tujuannya.

  • Strengths (S): Kekuatan adalah atribut internal, sumber daya, dan kemampuan yang memberi organisasi keunggulan kompetitif atau membedakannya dari pesaing. Ini dapat mencakup reputasi merek yang kuat, tenaga kerja yang terampil, produk inovatif, proses yang efisien, dan kinerja keuangan yang kuat.
  • Weakness (W): Kelemahan adalah keterbatasan atau kekurangan internal yang menghambat kinerja atau daya saing organisasi. Ini bisa termasuk teknologi usang, kurangnya keahlian, layanan pelanggan yang buruk, proses yang tidak efisien, atau area lain yang perlu diperbaiki.

Kombinasi analisis eksternal dan internal memungkinkan organisasi membuat SWOT Matrix yang komprehensif. Dengan menganalisis interaksi antara faktor-faktor ini, organisasi dapat mengembangkan strategi yang memanfaatkan kekuatan untuk mengeksploitasi peluang, mengatasi kelemahan agar mengatasi ancaman, dan mencapai tujuan strategisnya. Misalnya:

  • Memanfaatkan kekuatan untuk memanfaatkan peluang (strategi SO)
  • Mengurangi kelemahan untuk memanfaatkan peluang (strategi WO)
  • Menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman (strategi ST)
  • Mengatasi kelemahan untuk mengurangi ancaman (strategi WT)

Dengan melakukan analisis eksternal dan internal melalui Analisis SWOT, organisasi memperoleh pandangan holistik tentang situasi mereka saat ini dan dapat mengembangkan strategi yang disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan unik mereka sambil mempertimbangkan faktor eksternal yang memengaruhi industri dan pasar mereka. Analisis SWOT sering dipandang usang (karena mereka mungkin sudah bosan menggunakannya), namun alat ini masih efektif sampai hari ini dan logika alat ini masih relevan sampai hari ini.

 

Referensi:
https://www.investopedia.com/terms/s/swot.asp
https://asana.com/resources/swot-analysis
https://pestleanalysis.com/internal-and-external-analysis-in-strategic-management/

SWOT Analysis vs Blue Ocean Strategy

SWOT Analysis dan Blue Ocean Strategy merupakan alat strategic management, tetapi keduanya memiliki tujuan dan pendekatan yang berbeda untuk memandu keputusan strategis organisasi. SWOT Analysis adalah alat perencanaan strategis yang digunakan untuk mengevaluasi kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman yang ada di lingkungan organisasi, proyek, produk, atau bahkan individu. Ini memberikan kerangka kerja terstruktur untuk menilai situasi saat ini dan membuat keputusan berdasarkan informasi tentang tindakan di masa depan. Blue Ocean Strategy adalah kerangka kerja yang menawarkan pendekatan sistematis bagi organisasi untuk melepaskan diri dari persaingan ketat di pasar yang ada (samudra merah) dan menciptakan ruang pasar baru yang belum dimanfaatkan (samudra biru) sehingga mereka dapat beroperasi dengan sedikit atau tanpa persaingan langsung.

Berikut perbandingan keduanya:

SWOT Analysis

SWOT adalah singkatan dari Strengths, Weaknesses, Opportunities, dan Threats. SWOT Analysis adalah kerangka kerja terstruktur untuk mengevaluasi situasi organisasi saat ini dengan menilai faktor internal (kekuatan dan kelemahan) dan eksternal (peluang dan ancaman). SWOT Analysis membantu organisasi mengidentifikasi area di mana mereka unggul, area yang membutuhkan peningkatan, peluang potensial, dan tantangan potensial.

Key Future:

  • Fokus: analisis keadaan organisasi saat ini dan faktor-faktor yang mempengaruhinya, dengan penekanan pada situasi saat ini.
  • Komponen: mengidentifikasi dan mengkategorikan kekuatan dan kelemahan internal, serta peluang dan ancaman eksternal.
  • Tujuan: digunakan untuk mendapatkan wawasan tentang posisi kompetitif organisasi, menginformasikan pengambilan keputusan strategis, dan mengidentifikasi area untuk perbaikan atau pengoptimalan.
  • Opsi Strategis: analisis ini membantu menghasilkan opsi strategis berdasarkan peningkatan kekuatan, mengatasi kelemahan, mengeksploitasi peluang, dan mengurangi ancaman, atau memadukan keempat dimensi ini dalam sebuah matriks.

Blue Ocean Strategy

Blue Ocean Strategy adalah kerangka kerja strategis yang menekankan penciptaan ruang pasar yang tidak terbantahkan, di mana perusahaan dapat beroperasi dengan sedikit atau tanpa persaingan langsung. Ini bertujuan untuk mengalihkan fokus bersaing dalam pasar yang sudah ada (samudra merah) menjadi penciptaan ruang pasar baru (samudera biru) dengan menawarkan proposisi nilai yang unik kepada pelanggan.

Key Future:

  • Fokus: penciptaan ruang pasar baru dan proposisi nilai inovatif.
  • Komponen: mengidentifikasi dan mengembangkan peluang baru dengan mendefinisikan kembali batasan pasar, berfokus pada kebutuhan pelanggan, dan menawarkan nilai unik yang membedakan organisasi.
  • Tujuan: organisasi dapat memperluas pasar dan meniadakan persaingan.
  • Opsi Strategis: strategi berfokus pada penciptaan produk atau layanan baru yang memenuhi kebutuhan pelanggan yang belum terpenuhi dan memungkinkan organisasi untuk membedakan diri atas pesaing.

Meskipun SWOT Analysis dan Blue Ocean Strategy merupakan alat strategis, keduanya memiliki ruang lingkup dan tujuan yang berbeda. Analisis SWOT memberikan penilaian komprehensif tentang keadaan organisasi saat ini dan membantu mengidentifikasi area untuk peningkatan dan pengoptimalan. Di sisi lain, Blue Ocean Strategy berfokus pada menciptakan ruang pasar baru dan proposisi nilai inovatif yang mendefinisikan kembali batas-batas industri.

 

Referensi:
https://www.investopedia.com/terms/s/swot.asp
https://www.blueoceanstrategy.com/what-is-blue-ocean-strategy/
https://www.clearpointstrategy.com/blog/blue-ocean-strategy

What is Innovation?

Inovasi mengacu pada proses menciptakan dan menerapkan ide baru pada produk, layanan, proses, atau model bisnis yang menghasilkan peningkatan signifikan, penciptaan nilai, atau perubahan positif untuk pertumbuhan bisnis. Inovasi mendorong organisasi menyusun konsep-konsep besar untuk menjawab kebutuhan di masa depan. Saat ini, inovasi merupakan salah satu prioritas organisasi untuk mengembangkan bisnis dan membangun keunggulan kompetitif. Menurut McKinsey, lebih dari 80% eksekutif mengatakan bahwa inovasi adalah salah satu dari tiga prioritas utama mereka, namun kurang dari 10% yang melaporkan puas dengan inovasi organisasi.

Inovasi sangat berkaitan dengan pertumbuhan dan keberhasilan bisnis. McKinsey menemukan bahwa organisasi yang melakukan inovasi mendapat keuntungan 2,4 kali lebih tinggi daripada organisasi yang tidak melakukan inovasi. Selain keuntungan, inovasi juga membantu organisasi untuk membangun keunggulan kompetitifnya, meningkatkan fleksibilitas bisnis dalam lingkungan yang terus berubah, serta mendorong organisasi untuk terus mengikuti tren dan perkembangan teknologi.

Untuk melakukan inovasi yang luar biasa, organisasi perlu menjawab beberapa pertanyaan berikut:

  1. Kebutuhan pelanggan yang belum terpenuhi (“siapa”): Siapa target bisnis organisasi dan masalah atau kebutuhan apa yang mereka alami?
  2. Solusi (“apa”): Apa solusi yang tepat untuk menjawab kebutuhan dan masalah pelanggan?
  3. Aksi (“bagaimana”): Bagaimana cara organisasi menciptakan nilai untuk pelanggan? Model bisnis apa yang akan digunakan?

Setelah itu, organisasi perlu melewati berbagai tahap untuk merencanakan dan merealisasikan inovasi. Berikut proses dalam melakukan inovasi:

  1. Menganalisis kondisi lingkungan
    • Mengidentifikasi target pasar, proposisi nilai, model pendapatan, struktur biaya, dan potensi laba atas investasi.
    • Menganalisis menyeluruh tentang dinamika pasar, persaingan, risiko, dan kebutuhan sumber daya.
  2. Mengumpulkan ide
    • Mencari masukan dari karyawan, pelanggan, dan pemangku kepentingan lainnya.
    • Gunakan teknik seperti brainstorming atau mind mapping untuk menghasilkan berbagai ide.
  3. Menyaring ide
    • Mengevaluasi dan memprioritaskan ide berdasarkan potensi pasar, keselarasan dengan sasaran strategis, dan sumber daya yang tersedia.
    • Menilai kecocokan ide dengan kemampuan organisasi, persaingan, dan kebutuhan pasar.
    • Hilangkan ide-ide yang tidak sejalan dengan sasaran strategis atau kurang layak.
  4. Mengembangkan konsep
    • Mewujudkan ide-ide yang dipilih menjadi konsep yang lebih rinci.
    • Melakukan riset pasar dan analisis kelayakan untuk memastikan potensi konsep.
  5. Mengembangkan prototype dan pengujian
    • Bangun prototype atau minimum viable product (MVP) untuk menguji kelayakan konsep.
    • Melakukan pengujian untuk pengguna dan kumpulkan umpan balik untuk menyempurnakan prototype.
    • Mengulangi prototype berdasarkan wawasan pengguna dan sesuaikan konsepnya.
  6. Implementasi
    • Mengembangkan rencana implementasi, termasuk alokasi sumber daya, jadwal, dan kolaborasi atau kemitraan yang diperlukan.
    • Mendapatkan persetujuan, pendanaan, dan sumber daya yang diperlukan untuk memulai inovasi.
    • Menjalankan perubahan.
    • Memantau dan mengevaluasi kinerja inovasi.
    • Melakukan penyesuaian sesuai kebutuhan.
  7. Evaluasi
    • Terus memantau dan mengevaluasi dampak inovasi, kinerja, dan umpan balik pelanggan.
    • Menumbuhkan budaya continuous improvement dengan terus mengevaluasi dan membuat penyesuaian untuk lebih meningkatkan inovasi.

 

Referensi:
https://www.mckinsey.com/featured-insights/mckinsey-explainers/what-is-innovation
https://online.hbs.edu/blog/post/importance-of-innovation-in-business
https://learnenglish.britishcouncil.org/skills/reading/b1-reading/innovation-business

Tips Mengembangkan Continuous Improvement

Karyawan merupakan inti sebuah bisnis sehingga penting bagi organisasi untuk memastikan bahwa setiap orang memiliki kinerja yang maksimal, namun tidak dapat dipungkiri bahwa mereka akan melakukan kesalahan-kesalahan dalam melaksanakan tugasnya. Fenomena ini merupakan salah satu alasan bagi organisasi untuk mengimplementasi continuous improvement, yaitu kerangka kerja yang mendorong pertumbuhan serta perkembangan organisasi melalui perbaikan-perbaikan kecil namun bertahap. Dengan kerangka kerja ini, karyawan diharapkan terus berkembang setiap harinya. Dalam penerapannya, continuous improvement juga menumbuhkan budaya peduli, kreatif, dan inisiatif.

Berikut beberapa tips untuk mengembangkan continuous improvement:

  1. Mempromosikan budaya pembelajaran dan tindakan
    Dorong karyawan di semua tingkatan untuk mencari pengetahuan baru, mengembangkan keterampilan mereka, dan terus mengikuti tren industri. Organisasi juga perlu menyediakan sumber daya seperti pelatihan dan pengembangan untuk mendukung continuous improvement. Semua proses pembelajaran tidak boleh hanya dalam bentuk pemikiran saja, tetapi juga tindakan yang diwujudkan dalam inisiatif continuous improvement.
  2. Menggunakan sistem reward
    Continuous improvement mendorong karyawan untuk terus melakukan perbaikan-perbaikan agar karyawan tidak melakukan kesalahan yang sama di masa depan sehingga organisasi dapat menggunakan sistem reward and punishment untuk mendukung hal tersebut. Berikan reward kepada karyawan yang berhasil meningkatkan kinerjanya dan buat perlombaan (bila perlu) untuk memacu inisiatif continuous improvement.
  3. Mengevaluasi kinerja karyawan
    Mungkin sudah saatnya kita menilai kinerja karyawan, tidak hanya berbasis pada pekerjaan atau posisi mereka saja, tetapi juga apa inisiatif mereka untuk membuat lingkungan pekerjaan menjadi lebih baik lagi. Saya pikir ini menimbulkan semangat di kalangan manajemen puncak dan juga level menengah atau bawah, asal dikelola dengan baik dan diberikan penguatan (reinforcement) yang relevan.
  4. Memberikan umpan balik
    Setelah melakukan evaluasi, kita dapat memberikan umpan balik yang membangun kepada karyawan berupa saran, kritik, teguran, serta apresiasi terhadap kinerja karyawan sehingga mereka dapat melakukan evaluasi diri dan berusaha meningkatkannya continuous improvement di kemudian hari. Pemberian umpan balik negatif juga perlu diimbangi dengan umpan balik positif sehingga karyawan merasa lebih dihargai dan termotivasi untuk memperbaiki diri.
Referensi:
https://www.betterup.com/blog/continuous-improvement#:~:text=Continuous%20improvement%20helps%20you%20stay,if%20they’re%20worth%20pursuing.
https://www.simplybusiness.co.uk/knowledge/articles/2022/06/what-is-continuous-improvement/

Latar Belakang Continuous Improvement

Continuous improvement adalah kerangka kerja yang mendorong organisasi untuk melakukan perbaikan dan pengembangan secara terus menerus dengan menganalisis kesalahan serta masalah pada lingkungan bisnis secara berkala agar kesalahan tersebut tidak diulangi di masa depan. Identifikasi Ini dapat dilakukan melalui berbagai metode seperti meminta umpan balik karyawan, umpan balik pelanggan, analisis data, pembandingan, dan evaluasi proses. Setelah itu, organisasi dapat menyusun strategi perbaikan yang tepat untuk mengatasi masalah yang ada. Jadi, organisasi perlu melakukan perubahan – perubahan kecil, namun dilakukan secara berkelanjutan sehingga terjadi pertumbuhan yang bertahap. Untuk mendukung continuous improvement, organisasi perlu membangun budaya yang merangkul perubahan dan komitmen setiap pemangku kepentingan agar bekerja dengan lebih baik dari hari ke hari.

BACA JUGA: WHAT IS CONTINUOUS IMPROVEMENT?

Bahan bakar utama dalam continuous improvement adalah masalah yang perlu diselesaikan. Terdapat dua faktor yang melatarbelakangi masalah yang timbul di organisasi: faktor eskternal (Voice of Customer) dan faktor internal (Voice of Business):
  • Voice of Customer (VoC). VoC adalah istilah yang sering digunakan dalam bisnis untuk menekankan pentingnya memahami dan menyelaraskan perspektif pelanggan dalam pengambilan keputusan serta pengembangan strategi. Untuk menilai masalah yang timbul pada pelanggan, organisasi perlu mengumpulkan dan menganalisis informasi umpan balik mengenai pengalaman, keluhan, kebutuhan, dan harapan mereka terhadap produk. Pendekatan VoC bertujuan untuk mengumpulkan data kualitatif dan kuantitatif langsung dari pelanggan untuk mendapatkan wawasan tentang persepsi, opini, dan kritik mereka. Umpan balik ini dapat diperoleh melalui berbagai saluran, seperti survei, wawancara, media sosial, dan ulasan pelanggan. VOC adalah bahan bakar utama bahkan dalam proses continuous improvement.
  • Voice of Business (VoB). VoB mengacu pada perspektif, wawasan, dan prioritas organisasi itu sendiri. Ini mencakup sudut pandang internal, tujuan, dan strategi bisnis yang mendorong pengambilan keputusan strategis. Sementara VoC berfokus pada umpan balik pelanggan, VoB berpusat pada umpan balik pemangku kepentingan internal dalam organisasi. Faktor ini dapat mencakup sistem kerja, budaya, manajemen organisasi, dan lainnya. Pendekatan ini dapat dilakukan dengan melakukan beberapa pendekatan pengumpulan data, misal survei, diskusi kelompok yang terfokus, atau pengamatan langsung kepada seluruh dinamika pemangku kepentingan mengenai kepuasan, kebutuhan, hambatan, dan saran mereka terhadap manajemen organisasi. Dengan adanya pengumpulan data ini, organisasi dapat menetapkan prioritas dan penyelesaikan masalah internal yang tepat untuk menghasilkan perbaikan yang berkelanjutan.
  Referensi: https://www.qualtrics.com/experience-management/customer/what-is-voice-of-customer/#:~:text=Voice%20of%20the%20Customer%20(VoC)%20is%20a%20term%20that%20describes,for%20your%20products%20or%20services. https://www.projectmanagement.com/contentPages/wiki.cfm?ID=238047&thisPageURL=/wikis/238047/voice-of-the-business#_=_    

6 Kesalahan Umum dalam Analisis SWOT

Analisis SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, and Threat) merupakan sebuah kerangka kerja yang membantu organisasi dalam mengidentifikasi faktor internal (kekuatan dan kelemahan) dan eksternal (peluang dan ancaman) yang memengaruhi organisasi dan bisnis. Meskipun terlihat sederhana, Analisis SWOT merupakan langkah yang krusial untuk menyusun strategi dan menetapkan objective sehingga organisasi memiliki perspektif yang lengkap dan berimbang tentang dirinya dan bagaimana harus bersikap (membuat strategi).

Berikut beberapa kesalahan umum dalam analisis SWOT:

  1. Salah mengasumsikan aspek SWOT. Beberapa organisasi mungkin salah menafsirkan aspek yang akan dianalisis, contohnya aspek yang seharusnya merupakan ancaman (Threat) dianggap sebagai peluang (Opportunity). Kesalahan ini menyebabkan organisasi menyusun strategi yang tidak relevan dengan kebutuhannya dan pada akhirnya objective yang ditetapkan juga tidak efektif. Kesalahan macam ini bisa diantisipasi dengan pengetahuan dan pemahaman yang baik tentang apa yang disebut dengan internal dan eksternal, kekuatan dan kelemahan, serta peluang dan ancaman. Konsultan atau profesional strategi yang baik akan meningkatkan kualitas SWOT dan mempertajam strategi yang sedang dibuat.
  1. Salah memformulasikan strategi. SWOT Matrix adalah pengembangan alat strategis yang berbasis pada Analisis SWOT dan membuat penyusunan strategi menjadi lebih tertata secara visual dan konseptual. Pembuatan Matriks SWOT memerlukan kompetensi tersendiri karena dalam beberapa praktek, para manajer dan timnya memasukkan hal-hal yang sifatnya taktis, bukan strategis, sehingga kita tidak bisa mendapatkan strategi atau sasaran yang relevan untuk pencapaian goal yang kita dambakan. Salah satu cara untuk mengatasi ini adalah dengan memaksa semua anggota tim penyusun strategi menggunakan kata kerja yang bernuansa peningkatkan (misal: meningkatkan) sehingga muncul kalimat sasaran (objective), bukan tindakan (action)
  1. Mencantumkan terlalu banyak isi dalam setiap aspek. Kesalahan ini dilakukan karena organisasi tidak memiliki tujuan analisis yang jelas sehingga memasukkan semua hal pada masing-masing aspek yang seharusnya tidak perlu atau tidak relevan. Isi yang terlalu banyak menyebabkan organisasi harus menyusun strategi yang tidak diperlukan akibatnya proses ini hanya membuang waktu. Untuk menghindari kesalahan ini, organisasi dapat membatasi isi dengan 3-5 poin saja dalam setiap aspek SWOT.
  1. Melebih – lebihkan kekuatan. Kekuatan (Strength) merupakan aspek yang biasanya diisi pertama karena paling mudah dianalisis, namun sering kali organisasi melebih-lebihkan kekuatannya karena ingin terlihat menonjol. Tindakan ini hanya akan membuat penyusunan strategi menjadi tidak relevan. Untuk menghindari kesalahan ini, organisasi dapat mengikuti solusi pada poin pertama. Dengan 3-5 poin saja, organisasi tidak bisa melebih-lebihkan kekuatannya. Selain itu, organisasi juga dapat mengumpulkan umpan balik dari karyawan mengenai kekuatan organisasi sehingga setiap poin tidak dianalisis menurut pemimpin atau level eksekutif saja. Di beberapa perusahaan di Indonesia, justru kadang yang terjadi adalah sebaliknya, yaitu melebih-lebihkan kelemahan. Ini juga akan menyesatkan dan solusinya adalah sama dengan yang di atas: cukup 3-5 poin kelemahan saja.
  1. Tidak mengakui kekurangan. Menganalisis kekurangan (Weakness) merupakan salah satu kunci keberhasilan organisasi karena salah satu tujuan analisis SWOT adalah meminimalkan kelemahan, namun organisasi sering kali enggan mengakui kelemahannya karena gengsi atau faktor lainnya. Untuk menghindari kesalahan ini, organisasi perlu mengedukasi setiap anggota jika menganalisis kelemahan tidak digunakan untuk menghakimi, melainkan untuk perbaikan dan pengembangan.
  1. Mengabaikan analisis PESTEL atau 5 Forces. Menganalisis peluang (Opportunity) dan ancaman (Threat) merupakan tantangan tersendiri bagi organisasi karena keduanya merupakan aspek eksternal bisnis yang dinamis dan sering kali tidak jelas. Jadi, organisasi disarankan untuk menggunakan analisis PESTEL (Political, Economic, Social, Technological, Legal, and Environment) dan 5 Forces (kompetisi, pemasok, pelanggan, pendatang baru, dan produk substitusi) untuk membantu organisasi menilai faktor eksternal bisnis. Dengan bantuan dua alat analisis ini, organisasi bisa mendapatkan suatu pemahaman sistematis tentang peluang dan ancamannya dan menyusunnya dalam Analisis atau Matriks SWOT yang sistematis, solid, dan menginspirasi.

 

BACA JUGA:

STRATEGI SUKSES MENGGUNAKAN SWOT ANALISIS

MEMAKSIMALKAN LABA DENGAN ANALISIS SWOT

 

Referensi:
Tedja, Ferry Wirawan (2020). PMS: A Handbook of Modern Performance Management System. Samahita Wirotama.
Tedja, Ferry Wirawan (2021). Objective and Key Results (OKR). Samahita Wirotama.
Tedja, Ferry Wirawan (2022). Strategy Execution. Samahita Wirotama.
https://creately.com/blog/diagrams/common-swot-analysis-mistakes/
https://mktoolboxsuite.com/swot-analysis-mistakes/
https://www.conwise.de/en/do-you-know-the-5-most-common-mistakes-in-a-swot-analysis/

 

Strategy Choice Cascade

Salah satu faktor yang memengaruhi berjalannya sebuah bisnis adalah strategi, yaitu serangkaian aktivitas yang dilakukan secara berbeda atau lebih baik daripada kompetitor. Strategi bukan sekedar dokumen perencanaan, namun strategi adalah serangkaian keputusan (decision) yang mendukung perusahaan untuk memenangkan persaingan serta membentuk keunggulan kompetitifnya. Gerry Johnson dan Kevan Scholes mengatakan bahwa strategi menentukan arah dan ruang lingkup perusahaan dalam jangka panjang. Bagi mereka, strategi harus menentukan bagaimana sumber daya dikonfigurasi untuk memenuhi kebutuhan pasar dan pemangku kepentingan.

Untuk merumuskan sebuah strategi, perusahaan dapat menggunakan salah satu kerangka kerja Strategy Choice Cascade, yaitu alat bagi perusahaan untuk menganalisis elemen penting dalam keputusan strategis. Strategy Choice Cascade ditemukan oleh A.G. Lafley dan Roger Martin yang dijelaskan pada bukunya “Playing to Win”. Dalam buku tersebut, dijelaskan bahwa setiap elemen pada framework ini akan membantu perusahaan menganalisis kondisi perusahaan saat ini, tujuan perusahaan, kebutuhan perusahaan, serta bagaimana cara perusahaan mencapai tujuan tersebut.

Terdapat lima komponen utama dalam Strategy Choice Cascade:

What is our winning aspiration?

Pada tahap ini, manajemen harus menentukan tujuan strategis perusahaan karena strategi selalu berhubungan dengan setiap keputusan yang diambil oleh perusahaan. Ini merupakan langkah yang krusial karena tujuan berfungsi sebagai dasar alokasi sumber daya yang dimiliki.

Where will we play?

Tahap ini berbicara tentang menetapkan faktor-faktor penentu dalam sebuah strategi, yaitu letak geografi, konsumen, channel, penawaran, dan pemangku kepentingan.

  • Perusahaan harus menetapkan strategi yang tepat untuk setiap wilayah yang berbeda.
  • Perusahaan harus menetapkan target konsumen berdasarkan perspektif segmentasi demografis, psikografis, perilaku, dan geografis.
  • Perusahaan harus menentukan bagaimana produk disampaikan, apakah mereka membutuhkan perantara dalam proses transaksi.
  • Perusahaan harus mengidentifikasi layanan spesifik yang ditawarkan untuk melayani konsumen dan memenangkan pasar.

How will we win where we have chosen to play?

Strategi harus ditetapkan untuk menciptakan efisiensi biaya, diferensiasi produk, layanan, dan membangun segmentasi pasar sehingga mampu membatasi ruang lingkup kompetitif perusahaan dalam suatu industri

What capabilities must be in place to win?

Langkah ini berbicara mengenai alokasi sumber daya, praktik, alat, sistem, serta keterampilan yang membantu perusahaan mencapai tujuan. Perusahaan dapat meningkatkan keterampilannya melalui investasi dalam sumber daya manusia maupun teknologi yang relevan.

What management systems are required to ensure the capabilities are in place?

Berdasarkan Organisasi Standarisasi Internasional (ISO), pengertian sistem manajemen adalah suatu metode yang diterapkan oleh suatu organisasi untuk mengelola berbagai bagian yang terkait dengan bisnis agar bisa mencapai tujuan. Menurut Kaplan dan Norton, menyusun sistem pengukuran merupakan langkah integral dari proses manajemen. Manajemen harus memberikan pengukuran yang relevan dan target untuk setiap tujuan strategis. Salah satu contoh sistem manajemen adalah ISO dan PMS (Performance Management System).

 

Referensi:
https://www.managementstudyguide.com/strategy-definition.htm
https://www.kennethacha.com/strategy-according-to-roger-martin/
https://www.youtube.com/watch?v=trax_OMOPcU
https://www.clearpointstrategy.com/blog/strategic-planning-statistics
https://albu-strategymanagement.com/2014/11/5-reasons-strategy-important/
http://wiki.doing-projects.org/index.php/The_strategy_choice_cascade._Where_to_play_and_how_to_win.#Where_to_play
https://au.indeed.com/career-advice/career-development/examples-of-information-management-systems
https://evolve.ie/q-and-a/business-strategy-important/

 

 

 

Sejarah OKR

Objective and Key Results (OKR) merupakan alat manajemen kinerja yang digunakan untuk mengukur kinerja perusahaan maupun individu. OKR memiliki dua komponen, yaitu Objective, yaitu deskripsi kualitatif tentang apa yang ingin dicapai perusahaan. Objective sebaiknya singkat, inspirasional, dan memotivasi tim. Objective dapat disebut sebagai sasaran strategis yang ingin dicapai perusahaan. Komponen kedua adalah Key Results, yaitu serangkaian deskripsi kuantitatif yang mengukur kemajuan perusahaan menuju Objective. KRs dapat diartikan sebagai ukuran keberhasilan yang menunjukkan kemajuan perusahaan menuju Objective. KRs harus berbentuk kuantitatif, spesifik, dapat diukur, dan dapat diraih.

OKR pertama kali dicetuskan oleh Andy Grove, CEO Intel pada tahun 1970-an untuk mengukur kinerja perusahaannya. Andy Grove menyaring ide cemerlang Manajemen by Objectives (MBO) milik Peter Drucker dan mengembangkannya menjadi konsep Key Results. Idenya sederhana, bahwa KR berperan untuk mengukur dan memfasilitasi pencapaian Objective dan perlu ada beberapa, tidak hanya satu saja, mengingat pentingnya Objective tersebut.

Peter Drucker dan MBO, 1954

Pada tahun 1954 Drucker menerbitkan buku “The Practice of Management“, yang memicu gagasan bahwa Objective atau sasaran itu penting sebagai dasar untuk menilai kinerja. Lalu, Drucker mengusulkan sistem manajemen kinerja yang disebut Management by Objectives (MBO) yang kemudian menginspirasi munculnya OKR. Dalam prakteknya, MBO dipandang memiliki beberapa kelemahan, seperti:

  • Menetapkan sasaran dengan ukuran tertentu yang ternyata memicu cara kerja yang tidak berkualitas.
  • Tujuan perusahaan tidak secara otomatis selaras dengan tujuan karyawannya.

Andy Grove dan OKRs, tahun 1970-an

Sebagai CEO di Intel, Andy Grove mengambil ide MBO oleh Peter Drucker dan mengembangkannya menjadi OKR. Dengan OKR, Objective memiliki beberapa Key Results yang memastikan tim bergerak ke arah yang benar dengan pengukuran yang tepat. Beberapa KRs ini dipandang sebagai peta jalan menuju pada pencapaian sasaran.

John Doerr dan Google, 1999

Saat 1999 Kleiner Perkins berinvestasi di Google dan John Doerr didaulat menjadi penasihat Google. Sebagai penasihat, Doerr memperkenalkan OKR ke Google sehingga Larry Page dan Sergey Brin selaku pendiri Google mengadopsinya di seluruh tim (sekitar 30 karyawan pada waktu itu).

Larry Page: “OKRs have helped lead us to 10x growth, many times over. They’ve helped make our crazily bold mission of “organizing the world’s information” perhaps even achievable. They’ve kept me and the rest of the company on time and on track when it mattered the most.”

OKR Setelah Google, 2010+

Pertumbuhan Google menjadi salah satu fenomena atau model yang mempopulerkan konsep OKR. Google meluncurkan resource re:Work untuk membagikan prinsip OKR-nya. Selain itu, John Doerr juga menerbitkan sebuah buku tentang OKRs “Measure What Matters” sehingga sejak saat itu banyak perusahaan mulai mengadopsi kerangka kerja OKR, seperti Airbnb, LinkedIn, Dropbox, Spotify, Netflix, Amazon, Facebook, Gap, Lear, Deloitte, dan Adobe.

 

Referensi:
https://www.leapsome.com/blog/the-rise-of-okrs-a-short-history-of-objectives-and-key-results
https://www.perdoo.com/okr-guide/#:~:text=OKR%20has%20a%20long%20history,OKR%20during%20his%20time%20there.
https://okrframework.org/en/okr-blog/okr-history
https://www.talbit.io/blogs/brief-history-of-okrs
Tedja, Wirawan. (2021). Objective & Key Results. Jakarta: Samahita Wirotama

Cara Mengimplementasikan Balanced Scorecard

Balanced Scorecard (BSC) adalah metode manajemen kinerja yang dapat digunakan perusahaan untuk mengevaluasi kinerja organisasi, divisi, dan individu. BSC berbeda dengan pendekatan manajemen lainnya karena selain menilai aspek finansial, BSC juga menggabungkan menilai empat faktor, yaitu: finansial, pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan. Melalui empat perspektif ini, BSC membantu perusahaan merumuskan sasaran strategi untuk mencapai visi dan tujuan perusahaan, sertamengomunikasikannya kepada seluruh karyawan. Visually (2020) menyatakan bahwa 42% eksekutif merasa BSC sangat membantu mereka dalam merumuskan, mengeksekusi, dan mengomunikasikan strategi.

BACA JUGA: What is Balanced Scorecard?

Bagaimana Cara Membuat BSC yang Efektif?

  1. Membuat pernyataan tujuan (goal atau destination statement). Perusahaan perlu merumuskan tujuan utama yang akan dicapai dalam 3-5 tahun mendatang dalam bentuk yang lebih jelas dibandingkan dengan visi dengan harapan tujuan ini memandu penyusunan strategi perusahaan dengan lebih baik lagi. Biasanya tujuan utama ini dibuat dalam bentuk penafsiran secara terukur atau deskriptif dari pernyataan visi dan misi.
  2. Mengembangkan strategi. Perusahaan perlu menyusun strategi untuk mencapai pernyataan tujuan di atas. Biasanya perusahaan menggunakan beberapa alat manajemen strategis, di antaranya: PESTEL Analysis, 5 Forces Analysis, Function Analysis, SWOT Analysis, SWOT Matrix, SWOT Mapping, yang nantinya akan dituangkan dalam bentuk peta strategis BSC
  3. Petakan setiap sasaran strategis. Karena BSC adalah alat visual, langkah selanjutnya adalah memetakan setiap sasaran strategis ke dalam empat perspektif BSC. Sasaran strategis keuangan akan masuk dalam keuangan, demikian juga perspektif lainnya. Di sini diperlukan kehandalan profesional atau konsultan BSC sehingga penataan sasaran strategis ini dinyatakan dalam bentuk hubungan sebab-akibat yang solid dan rasional.
  4. Menetapkan KPI. KPI (Key Performance Indicator) adalah turunan dari sasaran strategis yang sudah ada dalam peta untuk mengukur sejauh mana perusahaan mencapai sasaran tersebut.  KPI biasanya bersifat kuantitatif dan sering kali menjadi pemicu kinerja yang baik bila diformulasikan dengan jelas, dimonitor pencapaiannya dan dilengkapi dengan inisiatif strategis yang jelas dan berhubungan kuat dengan KPI tersebut.
  5. Bagikan dan komunikasikan hasil. Setelah BSC selesai (peta strategi, KPI, dan inisiatif strategisnya), bagikan dan komunikasikan kepada pemangku kepentingan internal dan eksternal. Mengomunikasikan BSC akan membantu setiap karyawan melihat dan menilai kinerja perusahaan. Perusahaan dapat meminta umpan balik dari karyawan atas kinerja dan saran yang membangun dalam setiap langkah.
  6. Analisis Kinerja. Pada tahap ini, data KPI atau inisiatif strategis dapat diubah menjadi informasi dan pengetahuan, sertapemahaman yang berbasis bukti. Analisis yang efektif membantu tim membuat keputusan yang lebih baik yang akan mendorong aksi dan hasil strategis yang lebih baik. Langkah ini berfokus pada pengukuran, pemaparan data, evaluasi kinerja, dan rencana aksi untuk mengidentifikasi apa yang bekerja dengan baik dan apa yang tidak, mengambil tindakan korektif dan menjadi organisasi berkinerja tinggi.

 

Referensi:

https://www.techtarget.com/searchcio/definition/balanced-scorecard-methodology
https://www.indeed.com/career-advice/career-development/how-to-create-balanced-scorecard
https://balancedscorecard.org/about/nine-steps/
https://www.clearpointstrategy.com/blog/how-to-create-a-balanced-scorecard
https://www.wikihow.com/Create-a-Balanced-Scorecard
https://visual.ly/community/Infographics/business/balanced-scorecard-facts

 

 

 

 

What is Balanced Scorecard?

Balanced Scorecard (BSC) adalah sistem manajemen kinerja yang digunakan untuk memetakan semua sasaran strategis dalam bentuk peta strategi yang menunjukkan hubungan sebab akibat. BSC merupakan alat eksekusi strategi yang mengidentifikasi semua inisiatif strategis yang diperlukan dan ukuran keberhasilan atas pencapaian sasaran strategis tersebut (biasanya dalam bentuk KPI).

Tujuan utama pendekatan BSC adalah membangun peta strategi yang menghubungkan beberapa aspek penting dalam kinerja perusahaan. Aspek finansial saja tidak cukup jika digunakan untuk mengukur kemajuan proses dalam mencapai sasaran strategis perusahaan. Hasil finansial menyoroti apa yang telah terjadi di masa lalu, bukan ke mana arah bisnis atau seharusnya sehingga BSC hadir untuk membantu perusahaan menyeimbangkan penilaian kinerja organisasi di luar aspek finansial (perspektif hari ini dan yang akan datang), juga aspek sebab (leading) dan aspek akibat (lagging).

Empat Perspektif Balanced Scorecard

  1. Learning and growth adalah perspektif awal yang perlu diperhatikan perusahaan dalam membangun keunggulan dan upaya mencapai tujuan Perusahaan perlu memilah dan memilih aspek Human Capital, Organization Capital, dan Information Capital untuk membangun proses bisinis yang solid.
  2. Internal business processes adalah perspektif kedua yang menggambarkan proses bisnis inti dalam menghasilkan nilai kepada Sasaran strategis di perspektif ini adalah untuk membangun keunikan dalam upaya memuaskan pelanggan.
  3. Customer adalah perspektif ketiga yang menggambarkan kebutuhan dan keinginan pelanggan yang hendak dipenuhi oleh Biasanya dimulai dari kepuasan pelanggan yang berujung pada pelanggan lama yang bertahan dan pelanggan baru yang datang.
  4. Financial adalah perspektif akhir yang biasanya menjadi tujuan utama perusahaan dalam Dari BSC kita memahami bahwa tujuan finansial adalah suatu proses yang panjang dan kompleks, namun dengan adanya peta strategi, manajemen mampu memahami jalan menuju ke sasaran finansial dan mereka bisa menggerakkan sumber daya sesuai dengan kebutuhannya.

Setiap perspektif terdiri dari strategic objective, yaitu sasaran strategis yang ingin dicapai dan measures, yaitu ukuran keberhasilan yang digunakan untuk mengukur pencapaian sasaran tersebut.

 

Manfaat BSC

  1. Perencanaan strategis yang lebih baik. BSC menyediakan framework yang kuat untuk membangun dan mengomunikasikan strategi. Strategi bisnis divisualisasikan dalam peta strategis yang membantu manajer untuk berpikir tentang hubungan “sebab dan akibat” di antara sasaran strategis yang berbeda. Ini artinya hasil kinerja dan pemicu (sebab) untuk kinerja masa depan dapat diidentifikasi untuk membentuk gambaran komplit strategi tersebut.
  2. Peningkatan komunikasi dan eksekusi strategi. Peta strategi memampukan perusahaan mengomunikasikan strateginya secara eksternal dan internal dengan mudah. Hal ini berhubungan dengan pepatah yang sering kali didengar, yaitu “sebuah gambar bermakna seribu kata”. “Rencana dalam gambar” ini memfasilitasi pengertian strategi dan membantu karyawan dan pemangku kepentingan eksternal untuk ikut terlibat dalam pembahasan strategi. Sulit untuk mengeksekusi strategi jika orang tersebut tidak paham sepenuhnya, jadi “gambar” ini akan meningkatkan pemahaman bagi semua pihak yang terlibat.
  3. Manajemen informasi yang lebih baik. Pendekatan dengan BSC membantu organisasi untuk mendesain indikator kinerja utama (KPI) yang mengukur hal penting bagi perusahaan. Riset perusahaan yang menggunakan BSC cenderung member hasil yang lebih tinggi pada kualitas informasi dan pembuatan keputusan yang lebih baik.
  4. Penyelarasan organisasi yang lebih baik. BSC membantu perusahaan untuk menyelaraskan struktur organisasinya dengan sasaran strategis yang telah dibentuk. Dalam mengeksekusi rencana dengan baik, organisasi harus memastikan bahwa seluruh unit bisnis dan fungsi dukungan sedang bekerja pada tujuan yang sama. Menyebarkan BSC kepada semua unit akan membantu perusahaan tersebut mencapai dan menghubungkan strategi dengan kompetensi.

DAPATKAN INFORMASI LEBIH LANJUT PADA BUKU PMS

Referensi:
https://www.investopedia.com/terms/b/balancedscorecard.asp
https://www.spiderstrategies.com/blog/the-benefits-of-the-balanced-scorecard/ https://www.techtarget.com/searchcio/definition/balanced-scorecard-methodology
https://hbr.org/1992/01/the-balanced-scorecard-measures-that-drive-performance-2