Saya melihat bahwa ada kesadaran baru dari para pengusaha bahwa sudah saatnya ada suatu cara atau metode untuk mengukur kinerja perusahaan, tidak hanya dari sisi finansial (keuntungan, penjualan atau efisiensi biaya), namun juga ukuran yang lainnya untuk menunjang konsistensi bisnis di masa mendatang (pangsa pasar, kesetiaan pelanggan, pemenuhan order kepada pelanggan, ketersediaan talenta perusahaan). Tentu saja kinerja perusahaan harus dikaitkan dengan pernyataan tujuannya dan strategi bagaimana perusahaan akan mencapai tujuan tersebut. Lebih jauh lagi, pengusaha berharap untuk tahu: apa kontribusi karyawannya dalam mencapai tujuan bersama ini.

Balanced Scorecard (BSC) adalah suatu metode (atau lebih tepatnya adalah framework) untuk menerjemahkan strategi perusahaan ke dalam sasaran operasional dan membuat sasaran tersebut mendorong perilaku SDM (Sumber Daya Manusia) dan kinerjanya. Ada banyak metode yang lain dalam konteks manajemen strategik dan kinerja, namun BSC saat ini dipandang paling efektif dalam memetakan strategi dan menerjemahkan sasaran strategi tersebut ke dalam Key Performance Indicator (KPI) dan Inisiatif Strategis (proyek atau program kerja yang harus ada dalam mencapai sasaran strategis perusahaan).

Nah, kalau kita sudah tahu tujuan perusahaan dan strateginya, lalu apa peranan para karyawan? Tentu karyawan harus mendukung eksekusi strategi perusahaan. Mereka direkrut, dilatih, dikembangkan dan digaji adalah untuk memberikan kontribusi kepada pencapaian tujuan perusahaan. Lalu, pertanyaan berikutnya adalah bagaimana caranya? Bahasa keren untuk memastikan kontribusi karyawan adalah alignment atau penyelarasan. BSC memberikan metode untuk menyelaraskan peran dan kontribusi karyawan terhadap strategi perusahaan.

Metode penyelarasan ada dua macam, yaitu penyelarasan vertikal dan horizontal. Penyelarasan vertikal adalah suatu cara untuk memastikan strategi dan KPI perusahaan dibagikan kepada divisi atau departemen, sesuai dengan job family mereka. Misal: Sasaran Strategis Profit dan KPI-nya Net Profit akan menjadi tanggung jawab departemen Finance & Accounting, selain menjadi tugas dan tanggung jawab Direktur Utama. Pendekatannya adalah top down (dari atas ke bawah), di mana seorang atasan (dalam hal ini Direktur Utama) tidak bisa mengerjakan semuanya sendirian dan memerlukan pembagian tugas dan wewenang ini kepada Kepala Divisi atau Departemen perusahaannya.

Penyelarasan kedua adalah penyelarasan horizontal, yaitu suatu cara untuk memastikan bahwa antara departemen yang satu dengan yang lain, saling memberikan dukungan. Jadi kritik terhadap BSC atau KPI bahwa karena ada KPI tidak ada kerja sama, maka sebetulnya pendapat tersebut salah dan kemungkinan perusahaan tersebut tidak memahami BSC dengan benar. Contoh: Departemen Penjualan membutuhkan dukungan dari: Departemen HRD dalam hal pemenuhan jumlah salesman, Departemen Produksi dalam hal pemenuhan barang jualan, dan Departemen R&D untuk pengembangan produk baru. Demikian juga sebaliknya Departemen HRD membutuhkan bantuan semua departemen dalam hal meningkatkan kompetensi karyawan (utamanya dalam hal memetakan kompetensi dan kebutuhan pelatihannya).

Semuanya ini bisa dibuatkan ukuran keberhasilannya atau disebut KPI. KPI ini akan dipegang oleh pemegang jabatan. Selain mendapatkan KPI dari turunan perusahaan dan atau departemen lain dan atau Atasan selaku Kepala Divisi dan Departemen, pemegang jabatan juga bisa membuat KPI dari Job Description (deskripsi pekerjaan) mereka sendiri. Misal: Jabatan Staf Rekrutmen, selain mendapatkan KPI dari perusahaan yaitu % Pemenuhan SDM, mereka juga bisa mendapatkan KPI % Pemenuhan Bank Data Karyawan, yaitu diambil dari Job Desciption mereka sendiri. dengan demikian, perpaduan KPI dari perusahaan, divisi atau departemen dan Job Description, membentuk KPI Individu Karyawan alias Individual Performance Indicator.

 

Ferry Wirawan Tedja

Head of SMO PT Kapal Api Global