What is Innovation?

Inovasi mengacu pada proses menciptakan dan menerapkan ide baru pada produk, layanan, proses, atau model bisnis yang menghasilkan peningkatan signifikan, penciptaan nilai, atau perubahan positif untuk pertumbuhan bisnis. Inovasi mendorong organisasi menyusun konsep-konsep besar untuk menjawab kebutuhan di masa depan. Saat ini, inovasi merupakan salah satu prioritas organisasi untuk mengembangkan bisnis dan membangun keunggulan kompetitif. Menurut McKinsey, lebih dari 80% eksekutif mengatakan bahwa inovasi adalah salah satu dari tiga prioritas utama mereka, namun kurang dari 10% yang melaporkan puas dengan inovasi organisasi.

Inovasi sangat berkaitan dengan pertumbuhan dan keberhasilan bisnis. McKinsey menemukan bahwa organisasi yang melakukan inovasi mendapat keuntungan 2,4 kali lebih tinggi daripada organisasi yang tidak melakukan inovasi. Selain keuntungan, inovasi juga membantu organisasi untuk membangun keunggulan kompetitifnya, meningkatkan fleksibilitas bisnis dalam lingkungan yang terus berubah, serta mendorong organisasi untuk terus mengikuti tren dan perkembangan teknologi.

Untuk melakukan inovasi yang luar biasa, organisasi perlu menjawab beberapa pertanyaan berikut:

  1. Kebutuhan pelanggan yang belum terpenuhi (“siapa”): Siapa target bisnis organisasi dan masalah atau kebutuhan apa yang mereka alami?
  2. Solusi (“apa”): Apa solusi yang tepat untuk menjawab kebutuhan dan masalah pelanggan?
  3. Aksi (“bagaimana”): Bagaimana cara organisasi menciptakan nilai untuk pelanggan? Model bisnis apa yang akan digunakan?

Setelah itu, organisasi perlu melewati berbagai tahap untuk merencanakan dan merealisasikan inovasi. Berikut proses dalam melakukan inovasi:

  1. Menganalisis kondisi lingkungan
    • Mengidentifikasi target pasar, proposisi nilai, model pendapatan, struktur biaya, dan potensi laba atas investasi.
    • Menganalisis menyeluruh tentang dinamika pasar, persaingan, risiko, dan kebutuhan sumber daya.
  2. Mengumpulkan ide
    • Mencari masukan dari karyawan, pelanggan, dan pemangku kepentingan lainnya.
    • Gunakan teknik seperti brainstorming atau mind mapping untuk menghasilkan berbagai ide.
  3. Menyaring ide
    • Mengevaluasi dan memprioritaskan ide berdasarkan potensi pasar, keselarasan dengan sasaran strategis, dan sumber daya yang tersedia.
    • Menilai kecocokan ide dengan kemampuan organisasi, persaingan, dan kebutuhan pasar.
    • Hilangkan ide-ide yang tidak sejalan dengan sasaran strategis atau kurang layak.
  4. Mengembangkan konsep
    • Mewujudkan ide-ide yang dipilih menjadi konsep yang lebih rinci.
    • Melakukan riset pasar dan analisis kelayakan untuk memastikan potensi konsep.
  5. Mengembangkan prototype dan pengujian
    • Bangun prototype atau minimum viable product (MVP) untuk menguji kelayakan konsep.
    • Melakukan pengujian untuk pengguna dan kumpulkan umpan balik untuk menyempurnakan prototype.
    • Mengulangi prototype berdasarkan wawasan pengguna dan sesuaikan konsepnya.
  6. Implementasi
    • Mengembangkan rencana implementasi, termasuk alokasi sumber daya, jadwal, dan kolaborasi atau kemitraan yang diperlukan.
    • Mendapatkan persetujuan, pendanaan, dan sumber daya yang diperlukan untuk memulai inovasi.
    • Menjalankan perubahan.
    • Memantau dan mengevaluasi kinerja inovasi.
    • Melakukan penyesuaian sesuai kebutuhan.
  7. Evaluasi
    • Terus memantau dan mengevaluasi dampak inovasi, kinerja, dan umpan balik pelanggan.
    • Menumbuhkan budaya continuous improvement dengan terus mengevaluasi dan membuat penyesuaian untuk lebih meningkatkan inovasi.

 

Referensi:
https://www.mckinsey.com/featured-insights/mckinsey-explainers/what-is-innovation
https://online.hbs.edu/blog/post/importance-of-innovation-in-business
https://learnenglish.britishcouncil.org/skills/reading/b1-reading/innovation-business

OKR Case Studies: Netflix & Adobe

Setelah dipopulerkan oleh Google, Objective and Key Result (OKR) menjadi salah satu alat performance management yang diandalkan oleh berbagai perusahaan besar, seperti Netflix, Adobe, dan ribuan perusahaan lainnya. OKR merupakan metode yang membantu perusahaan untuk menetapkan sasaran dan mengukur kinerja individu maupun perusahaan. Umumnya, perumusan OKR dapat dijabarkan seperti:

  • Objective: apa yang ingin Anda capai?
    • Objective atau sasaran yang baik harus action-oriented (menginspirasi lahirnya inisiatif) dan aspirasional
  • Key Results: bagaimana Anda mencapai sasaran di atas?
    • Key Results yang baik harus spesifik, agresif, namun realistis, dapat diukur, memiliki batas waktu, dan bersifat kuantitatif.

KISAH KEBERHASILAN PERUSAHAAN DALAM MENGIMPLEMENTASIKAN OKR

Netflix

Netlix adalah layanan streaming berbasis langganan yang memungkinkan pelanggan menonton acara TV, serial, dokumenter, dan film di perangkat yang terhubung internet. Menurut Forbes Home (2023), Netflix merupakan layanan streaming video terbesar di dunia saat ini dengan 5.291 konten dari berbagai negara, genre, dan tahun untuk seluruh kalangan. Keberhasilan Netflix tentu dipengaruhi oleh berbagai aspek, salah satunya adalah OKR.

Pada tahun 2012, CEO Netflix Reed Hastings Netflix menerapkan OKR untuk menetapkan sasaran triwulanan bagi seluruh anggota tim dan mengukur setiap kemajuan terhadap sasaran tersebut. Netflix menetapkan sasarannya berdasarkan tiga bidang utama, yaitu pengalaman pelanggan, pertumbuhan bisnis, dan budaya. Netflix menggunakan data dari survei pelanggan untuk mengidentifikasi apa yang ingin mereka ubah dan tingkatkan tentang pengalaman atau kepuasan pelanggan. Setelah mengetahui keluhan, saran, kritik, dan penilaian pelanggan, Netflix kemudian membuat OKR berdasarkan informasi tersebut.

Dengan cara ini, Netflix dapat mempertahankan eksistensinya karena mereka terus menganalisis masalah yang digunakan sebagai dasar Objective dan menjawab kebutuhan pelanggan melalui Key Results yang ditetapkan.

Adobe

Adobe Systems merupakan salah satu perusahaan software terbesar di dunia yang bergerak di bidang grafis, animasi, video, dan pengembangan web. Beberapa produk Adobe yang terkenal dan mendunia adalah Photoshop, Premiere Pro, Lightroom, Illustrator, dan Acrobat. Perusahaan dengan usia 35 tahun ini meraup kekayaan sebesar USD 2,2 Milyar pada akhir 2018, namun keberhasilan ini juga tidak lepas dari campur tangan OKR.

Beberapa waktu lalu, Adobe menghadapi masalah terkait penilaian kinerja tahunan yang dinilai sudah ketinggalan zaman. Proses yang digunakan untuk mengelola kinerja dianggap membosankan dan memakan banyak waktu sehingga menyebabkan peningkatan turnover karyawan. Untuk mengatasi masalah ini, CEO Adobe, Donna Morris memutuskan untuk mengimplementasikan OKR di Adobe. Dengan sasaran dan ukuran keberhasilan yang jelas, karyawan lebih termotivasi untuk meningkatan kinerja. Selain itu, Adobe juga berkomitmen untuk mengelola kinerja karyawan melalui Weekly Check-in dalam OKR, yaitu pertemuan rutin setiap minggu yang dilakukan untuk memantau kinerja, melacak masalah, dan mencari solusi. Sejak menerapkan OKR, Adobe mampu mengurangi tingkat turnover karyawan.

 

 

Referensi:
https://www.forbes.com/home-improvement/internet/streaming-stats/#:~:text=Netflix%20still%20dominates%20as%20the,streaming%20service%20and%20Spotify%20dominates.
https://mijil.id/t/netflix-menjadi-platform-streaming-film-yang-disukai-banyak-orang/6221
https://www.rhythmsystems.com/blog/5-ceo-okr-examples
https://www.whatmatters.com/faqs/okrs-objectives-key-results-explanation-examples#:~:text=OKR%20stands%20for%20Objectives%20and,goals%2C%20alignment%2C%20and%20transparency.
https://blog.weekdone.com/what-companies-use-okrs/

Tiga Manfaat Performance Appraisal

Performance appraisal (PA) merupakan salah satu tahapan dalam performance management yang berfungsi untuk menilai kinerja karyawan pada periode tertentu dan bertujuan untuk memberikan umpan balik kepada karyawan tentang pekerjaan mereka. Biasanya PA dilakukan secara berkala, misalnya tahunan atau triwulanan. Walaupun PA memiliki beberapa tantangan seperti keengganan para manajer dan karyawan dalam melaksanakan atau tidak adanya tindak lanjut atas hasil PA, berikut ini adalah tiga manfaat pasti ketika perusahaan melaksanakan PA:

  1. Administration. PA mengumpulkan dan mengolah seluruh data kinerja individu dalam perusahaan yang nantinya diaplikasikan untuk talent management, yaitu pada proses identifikasi talenta. Data kinerja ini secara langsung digunakan sebagai dasar dalam penetapan promosi, rotasi, dan demosi. Semua dinamika pergerakan karyawan ini (employee relation) adalah tindak lanjut PA yang relevan dan bisa dipertanggungjawabkan dalam organisasi. Jadi, walau terkesan administratif, proses HRM modern tidak bisa berjalan tanpa ada data kinerja yang dihasilkan oleh PA.
  1. Legal. Data kinerja dari PA bersifat legal dan dapat digunakan untuk kegiatan industrial relation. Pada aspek ini, hasil PA dapat digunakan sebagai dasar dalam menetapkan reward and punishment bagi setiap karyawan. Hasil PA yang cenderung konsisten rendah selama beberapa waktu atau periode menyebabkan perusahaan harus memberikan pembinaan dalam bentuk teguran dan surat peringatan agar karyawan dapat memperbaiki kinerjanya. Jika tidak ada perubahan, maka perusahaan dapat melakukan tindakan tegas seperti Pemutusan Hubungan Kerja (PHK). Untuk maksud tersebut, penting bagi perusahaan menetapkan berbagai kebijakan dan prosedur pembinaan. Bila sampai berhubungan dengan pengadilan hubungan industrial, data kinerja akan memegang peranan penting untuk menghasilkan keputusan yang objektif bagi kedua belah pihak.
  1. Culture. PA yang efektif diharapkan mampu menciptakan budaya kinerja yang tinggi. Artinya perusahaan akan memberikan apresiasi kepada karyawan berkinerja tinggi dan menyediakan bantuan dan fasilitas kepada karyawan yang membutuhkan sehingga mereka juga berprestasi. Budaya ini akan memberikan motivasi yang besar kepada semua karyawan untuk memberikan kontribusi. PA yang efektif akan memberikan pengalaman yang luar biasa kepada karyawan sehingga mereka merasa terlibat dan pada akhirnya akan memberikan upaya terbaiknya kepada organisasi dan mendorong organisasi mencapai keunggulan kompetitifnya.

 

Referensi:
http://performance-appraisal.com/legalaspects.htm
https://www.sesamehr.com/blog/the-most-notable-benefits-of-performance-appraisal/
https://www.simplilearn.com/what-is-performance-appraisal-methods-process-article#what_is_a_performance_appraisal
https://www.investopedia.com/what-is-a-performance-appraisal-4586834

 

 

Company Stories: Google Meet OKR

Google merupakan salah satu perusahaan yang memopulerkan Objectives and Key Result (OKR), yaitu alat untuk menentukan sasaran (Objective) organisasi/ unit/ individu, berkomunikasi, mengukur, dan mencapai sasaran tersebut. Google mengimplementasikan OKR di awal kariernya pada tahun 1999 karena John Doerr, salah satu investor Google datang dan memperkenalkan framework tersebut setelah ia mempelajari OKR dari Andy Grove, selaku pendiri OKR di Intel.

Pada dasarnya konsep OKR Google adalah sebagai berikut:

  • Konsep OKR, yang diperkenalkan oleh John Doer, didasarkan pada penetapan sasaran triwulanan dan tahunan.
  • Google menggunakan maksimal lima Objectives per kuartal dengan masing-masing dua hingga empat Key Results.
  • Key Results harus terukur dan berfungsi untuk mencapai sasaran tersebut.
  • Lebih dari 50% sasaran harus berasal dari individu (pendekatan bottom-up). Jika sasaran ditetapkan berdasarkan pendekatan top-down, karyawan tidak akan terinspirasi untuk mengerjakan tujuan tersebut.
  • OKR tidak boleh dianggap sebagai alat evaluasi kinerja individu atau tim sehingga target yang ditentukan bisa aspirasional dan menantang.

Saat ini, Google memiliki 135.000 lebih karyawan dan masih menggunakan pendekatan OKR untuk menetapkan tujuan, bahkan boleh dikatakan bahwa saat ini OKR menjadi DNA bagi Google.

Mengapa perusahaan inovatif seperti Google masih menggunakan pendekatan yang sama selama 20 tahun?

Manfaat OKR di mata Google:

  1. OKR memotivasi karyawan. Salah satu ciri khas OKR adalah menetapkan tujuan aspirasional dengan target yang fantastis, namun dapat dicapai, sehingga karyawan termotivasi dan bekerja lebih keras untuk mencapai tujuan tersebut. Google mengatakan pencapaian OKR tidak harus 100% setiap saat.  Jika OKR tercapai 100 persen setiap saat, tujuannya tidak cukup ambisius. Pada Google, tingkat pencapaian 60%-70% sudah dianggap luar biasa.
  2. Fokus yang lebih terarah melalui Key Results yang terukur dan dibatasi jumlahnya. Dibandingkan dengan metode manajemen sasaran dan kinerja yang tradisional seperti Management by Objective (MBO), OKR diatur dalam siklus yang lebih pendek. Biasanya, OKR memiliki jangka waktu tiga sampai enam bulan saja dengan weekly check-in yang dilakukan mingguan untuk membahas perkembangan OKR sehingga perusahaan dapat melacak kemajuan serta masalah dengan lebih mudah. Cara ini juga memungkinkan karyawan secara konsisten melacak OKR individunya sendiri dan tetap dalam konteks tujuan perusahaan yang menyeluruh.
  3. Transparansi pada semua level. Bagi Google, transparansi juga merupakan fondasi dalam pembuatan OKR. Itulah mengapa setiap OKR dapat dilihat secara langsung oleh setiap karyawan. Dengan demikian, kontribusi setiap individu terhadap kesuksesan perusahaan dapat terlacak secara konsisten. Cara ini dilakukan bukan untuk menarik perhatian pada setiap masalah atau kesalahan karyawan, melainkan agar setiap karyawan dapat membantu satu sama lain.

 

Referensi:
https://felipecastro.com/en/okr/what-is-okr/
https://www.roslinlab.com/blog/google-s-okr-system-and-how-it-can-work-for-your-teams
https://kanbanize.com/okr-resources/okr/google-okr
https://www.whatmatters.com/resources/google-okr-playbook
https://www.workpath.com/magazine/okr-google

 

 

 

 

 

Weekly Check-in dalam OKR

Objective and Key Result (OKR) adalah suatu kerangka berpikir kritis dan disiplin berkelanjutan yang berupaya memastikan karyawan bekerja sama dan memfokuskan upaya mereka untuk memberikan kontribusi terukur yang memajukan perusahaan (Niven & Lamorte, 2018). OKR memiliki jangka waktu tertentu pada setiap periode, umumnya tiga atau enam bulan sehingga perusahaan harus melakukan weekly check-in atau rapat mingguan yang rutin untuk memantau dan menjaga kinerja organisasi, unit, dan individu karyawan agar selaras dengan Objective (sasaran) yang telah ditentukan.

Pada umumnya, weekly check-in dilaksanakan pada hari Senin karena Senin adalah hari pertama dalam minggu itu. Dengan demikian, karyawan mengetahui target dan apa yang harus mereka kerjakan dalam satu minggu ke depan. Intinya terdapat tiga tujuan utama weekly check in yaitu:

  • Menilai kemajuan (progress) pencapaian sasaran.
  • Mengidentifikasi masalah potensial sebelum berkembang menjadi masalah yang signifikan.
  • Memastikan tim tetap fokus dan termotivasi untuk mencapai sasaran.

Weekly check in biasanya dilakukan dengan gaya komunikasi yang informal sehingga mendorong karyawan agar lebih nyaman untuk menyampaikan hasil kerja atau masalah yang dialami. Setelah melakukan weekly check-in, setiap anggota tim diharapkan mampu memperbaiki atau meningkatkan kinerjanya dalam mencapai objectives.

Tiga manfaat weekly check-in adalah sebagai berikut:

  1. Penyelesaian masalah yang lebih cepat. Weekly check-in membantu pemimpin maupun karyawan untuk mengetahui setiap tanda-tanda masalah yang ada sehingga mereka dapat melakukan problem solving secara real time. Semakin cepat masalah diselesaikan, maka semakin kecil risiko yang muncul.
  1. Membangun kepercayaan dan loyalitas. Weekly check-in dapat digunakan pemimpin untuk membangun hubungan yang lebih dekat dengan anggota timnya karena pada pertemuan ini, pemimpin dapat memberikan perhatian lebih dengan bertanya mengenai keluhan, masalah, atau tantangan yang dihadapi anggota dalam setiap progress-nya. Setelah itu, pemimpin dapat memberikan saran atau masukan untuk anggota tim dalam menyelesaikan masalahnya. Dengan pertemuan ini, karyawan akan merasa lebih diperhatikan dan mereka tidak merasa bekerja sendirian.
  1. Meningkatkan produktivitas. Weekly check-in dapat meminimalisir risiko miss communication sehingga tim dapat bekerja lebih efektif dan efisien. Selain itu, weekly check-in yang sudah terjadwal dapat membantu karyawan untuk mengumpulkan pertanyaan-pertanyaan terkait dengan tugasnya. Weekly check-in juga dapat digunakan untuk menciptakan momen bagi pemimpin dalam menyampaikan ekspektasi kinerja setiap anggota tim sehingga mereka memahami kejelasan peran masing-masing dalam mencapai objective.

 

Referensi:
https://inside.6q.io/the-weekly-check-in/#:~:text=The%20focus%20of%20weekly%20check,employees%20to%20table%20their%20concerns.
https://www.indeed.com/career-advice/career-development/benefits-of-weekly-check-in#:~:text=A%20weekly%20check%2Din%20is%20a%20one%2Don%2Done,or%20the%20staff%20member%20have.
https://inside.6q.io/the-weekly-check-in/

Kesalahan dalam Mengimplementasikan OKR

Menetapkan sasaran (objective) strategis merupakan salah satu langkah krusial yang memengaruhi keberlangsungan bisnis secara keseluruhan sehingga muncul beberapa alat atau metode yang dapat digunakan untuk membantu perusahaan dalam merumuskan sasaran. Salah satunya adalah Objective and Key Results (OKR). OKR akan membantu perusahaan untuk menentukan sasaran strategis secara garis besar berikut penyelarasannya (alignment). Setiap Key Results harus diberikan target sehingga keberhasilan pencapaian sasaran lebih dapat diukur. Selain itu, OKR juga memiliki jangka waktu yang relatif pendek (biasanya 3 bulan) sehingga tim dapat melakukan perbaikan jika terjadi masalah atau penyimpangan sasaran.

Salah satu perusahaan yang berhasil mengimplementasikan OKR adalah Google. John Doerr memperkenalkan metode OKR ke Google pada tahun 1999 ketika Google belum berumur 1 tahun dan hanya memiliki 40 karyawan. Saat ini, Google mempekerjakan hampir 140.000 orang dan masih menggunakan metode OKR. Konsep OKR John Doerr didasarkan pada penetapan sasaran triwulanan dan tahunan. Bagi John, Key Results harus dapat diukur dan berfungsi untuk mencapai sasaran yang dirumuskan.

Namun, tidak semua perusahaan mampu mengimplementasi OKR dengan baik dan benar.

 

Kesalahan – Kesalahan dalam Mengimplementasi OKR

  • Tidak ada monitoring (pengawasan)

Sering kali tim hanya merumuskan OKR,namun tidak ada tindakan lebih lanjut sehingga berpotensi munculnya penyimpangan dari sasaran yang ditentukan. Follow-up dapat dilakukan dengan rapat mingguan untuk melacak bagaimana perkembangan progress pencapaian setiap Key Results yang ditentukan. Ini juga termasuk dalam kategori rapat evaluasi, apakah ada proses yang perlu diperbaiki atau ditingkatkan.

  • Menentukan OKR tidak berdasarkan data

Tim mungkin merumuskan OKR menggunakan perasaan atau prasangka saja tanpa memperhatikan data-data yang ada sehingga sasaran sering kali tidak relevan dengan keadaan bisnis atau bahkan tidak menjawab tantangan bisnis saat ini. Selain ituOKR sendiri menghasilkan data yang perlu dimonitor dan dianalisis untuk proses pembelajaran sehingga tim paham apa yang sedang terjadi dan bagaimana menyikapinya.

  • Tidak ada komitmen manajemen puncak

OKR hanya akan berhasil jika semua orang, mulai dari atas sampai bawah terlibat dalam seluruh prosesnya. Eksekutif tidak bisa hanya merancang OKR , lalu melupakannya dan menyerahkan implementasi dan pengawasannya kepada bawahan. Mereka harus memimpin dengan memberi contoh dalam menyelaraskan sasaran OKR dengan pendekatan yang realistis dan transparan. Di sisi lain, karyawan harus ikut serta mengambil peran dengan memberikan kinerja terbaik dan membagikan pembelajaran yang didapat untuk mencapai sasaran strategis.

  • Terlalu Banyak Sasaran

Perusahaan yang biasanya menetapkan lebih dari 5 OKR dalam satu periode akan kehilangan fokus terhadap sasaran yang ingin dicapai. Fokuskan tim pada tiga sasaran yang agresif dan aspirasional untuk memotivasi mereka dalam meningkatkan kinerjanya. Selain itu, tim akan lebih fokus pada sasaran tersebut dan berdampak pada peningkatan kinerjanya karena mereka tidak terbebani dengan banyak target yang harus dicapai.

 

Referensi:
https://www.peoplebox.ai/blog/why-okrs-dont-work-fail/#:~:text=OKRs%20don’t%20work%20and%20fail%20in%20some%20companies%3B%20there,challenges%20in%20drafting%20realistic%20OKRs.
https://blog.weekdone.com/10-reasons-why-your-okrs-arent-working/
https://www.radicalproduct.com/blog/okrs-criticism
https://www.workpath.com/magazine/okr-google

Mempersiapkan Human Capital untuk Mencapai Strategi Bisnis

Perusahaan perlu selalu siap menghadapi situasi dengan memperhatikan kesiapannya secara strategis. Dari sisi Human Capital (HC), kesiapan perusahaan secara strategis diukur dari apakah karyawan memiliki kompetensi yang dibutuhkan untuk mengerjakan proses internal yang penting dalam strategy map. Oleh karena itu, dalam mengukur kesiapan perusahaan dari segi HC pertama-tama perusahaan perlu mengidentifikasi strategic job families, yaitu posisi atau pekerjaan yang dapat memberikan dampak terbesar pada peningkatan proses internal tersebut.

Semua pekerjaan penting bagi perusahaan, namun memang ada beberapa pekerjaan yang memberikan dampak terbesar bagi bisnis. John Bronson, VP HR di Williams-Sonoma, menyatakan bahwa hanya orang-orang yang berada di lima job families dapat menentukan 80% dari prioritas strategis perusahaannya. Di sisi lain, Kimberlee Williams, VP HR di Unicco, mengatakan bahwa hanya terdapat tiga job family yang merupakan kunci strategi perusahaannya: project managers, yang mengawasi operasional secara spesifik; operation directors, yang memperluas operasional dalam akun-akun yang spesifik; serta business development executive, yang membantu perusahaan mendapatkan akun baru. Ketiga job families tersebut hanya mempekerjakan 215 orang, kurang dari 4% total karyawan Unicco. Dengan fokus pada aktivitas pengembangan HC di individu-individu yang penting ini, perusahaan dapat secara luar biasa memanfaatkan investasi HC mereka.

TAHAP MEMPERSIAPKAN HUMAN CAPITAL SECARA STRATEGIS

  1. Mengidentifikasi Strategic Job Families

    Strategic job families dapat diidentifikasi dengan berfokus pada isu-isu strategis proses internal (Molina-Morejon, et al., 2017). Pada umumnya, perusahaan dapat menentukan strategic job families dengan memperhatikan prioritas strategi apa yang hendak dicapai. Misalkan, jika perusahaan hendak mengembangkan produk baru, maka memerlukan prioritas strategi utama, yaitu kerja sama product development. Dalam kasus ini, job family yang berperan strategis adalah manajer joint venture program.

  2. Mendefinisikan Profil Kompetensi

    Setelah mendapatkan strategic job families selanjutnya perusahaan dapat menentukan kebutuhan kompetensi yang diperlukan agar dapat sukses mengimplementasikan strategi tersebut. Departemen HR memiliki berbagai macam metode untuk menentukan profil kompetensi tersebut. Salah satu caranya dalah dengan mewawancarai karyawan terbaik yang berada di posisi tersebut. Selanjutnya, HR dapat menuliskannya dalam profil kompetensi.

    Profil kompetensi memiliki beberapa elemen yaitu:

    • Knowledge, yaitu terdiri dari pengetahuan umum dan spesifik yang diperlukan untuk dapat sukses melakukan suatu pekerjaan tertentu. Knowledge dibutuhkan agar karyawan dapat memahami konteks dan lingkungan pekerjaannya.
    • Skill, yaitu keahlian yang dibutuhkan untuk mendukung pengetahuan dasar.
    • Value/Attitude, yaitu susunan karakteristik atau perilaku yang dapat menghasilkan kinerja yang luar biasa.
  3. Menilai Kesiapan Strategis HC

    Untuk menilai kesiapan strategis HC secara keseluruhan, perusahaan perlu menilai semua strategic job families yang telah diidentifikasi. Perusahaan dapat melaksanakan beberapa pendekatan, seperti self-assessment, 360-degree feedback, dan lain sebagainya. Penilaian ini digunakan sebagai dasar dalam mendiskusikan kebutuhan pengembangan kemampuan karyawan. Karena berbeda dengan penilaian kinerja pada umumnya, menilai kesiapan strategis HC perlu dilakukan secara terpisah dari penilaian kinerja rutin.

  4. Membangun Laporan Kesiapan Strategis HC

    Setelah mendapat gambaran yang sesungguhnya dari keadaan sekarang, perusahaan dapat membandingkan penilaian tersebut dengan harapan yang dibutuhkan. Berikut contoh dokumen kesiapan strategis HC:

  1. Melaksanakan Program Pengembangan HC

    Jika ditemui gap antara kebutuhan strategic job families yang terkualifikasi dengan kenyataannya, perusahaan perlu memberikan pengembangan kompetensi yang sesuai dengan kebutuhan strategisnya. Tanpa strategy map, perusahaan pada umumnya hanya fokus pada pengembangan SDM secara umum, bukan pada posisi-posisi yang strategis. Di sisi lain, jika perusahaan menginvestasikan pengembangan kompetensi pada orang-orang yang tepat, perusahaan akan mendapatkan manfaat yang signifikan dalam pencapaian strategi.

    Human Capital harus selaras dengan strategi jika organisasi ingin mendapatkan nilai (value) dari kompetensi karyawannya. Dengan menggunakan strategy map, perusahaan dapat mengidentifikasi proses utama bisnis yang bersifat strategis (dalam perspektif internal business process) serta menemukan strategic job families yang memberikan diferensiasi strategis kepada organisasi. Setelah melalui tahap menilai kesiapan HC (HC Readinesss), perusahaan dapat menemukan gap yang harus dihilangkan dengan memberikan bentuk pengembangan HC yang tepat.

Referensi:
Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2004). Measuring the Strategic Readiness of Intangible Assets. Harvard Business Review.
https://agis93.wordpress.com/2011/07/05/strategic-job-families-by-robert-s-kaplan-and-david-p-norton/
Molina-Morejon, V., Vaquera-Hernández, J., & Molina-Romeo, V.P. (2017). Strategic Job Families of the Textile Industry. International Review of Management and Business Research, 6(3). 1083-1095

BERUSAHA MENGERTI LEBIH DAHULU, BARU DIMENGERTI

Salah satu karakteristik manusia adalah kecenderungannya untuk memberikan solusi dan nasihat kepada orang lain dengan terburu-buru. Akibatnya, kita gagal untuk benar-benar mengetahui masalah orang tersebut secara mendalam terlebih dahulu. Oleh karena itu, ‘Berusaha mengerti terlebih dahulu, baru dimengerti’ merupakan prinsip kunci hubungan antar pribadi yang efektif.

Komunikasi adalah keterampilan terpenting dalam kehidupan. Akan tetapi, kita menghabiskan sebagian besar waktu kita untuk berkomunikasi dengan menulis dan membaca. Lalu, bagaimana dengan mendengarkan? Sesungguhnya, kemampuan mendengarkan secara empatik itu penting untuk kita memahami dan memengaruhi orang lain.

Hal terpenting dalam mendengarkan secara empatik ialah mendengarkan dengan mata dan hati. Mendengarkan dengan mata dan hati itu tidak sekedar mendengarkan “perkataan” orang lain, namun juga mendengarkan “perilaku” dan “perasaan” mereka. Kita perlu memerhatikan pula intonasi dan bahasa tubuh mereka saat berkomunikasi. Seorang pemimpin yang baik akan berusaha untuk mendengarkan secara empatik sebelum memberi saran atau mengambil keputusan. Ini adalah upaya untuk mendapatkan kepercayaan orang terhadap Anda sehingga pengaruh Anda akan semakin besar terhadap orang lain.

Ada tiga tahap sebelum Anda dimengerti dalam suatu hal yang terdiri sebagai berikut: mendiagnosa sebelum memberi resep serta pengertian dan persepsi Anda. Kemudian, baru Anda bisa dimengerti oleh orang lain.

  1. Mendiagnosa sebelum memberi resep.

    Ingatlah untuk tidak mengambil keputusan untuk bertindak sebelum mengetahui apa yang telah terjadi sesungguhnya. Seperti contoh berikut, terdiri dua tipe sales dalam penjualan. Sales amatir yang hanya menjual produknya, dan sales profesional yang menjual jawaban dan solusi untuk permasalahan pelanggannya. Dari kedua contoh tersebut, sang profesional lah yang paling membantu. Lalu, yang manakah anda? Sang profesional atau amatir?

  1. Pikiran dan persepsi Anda juga dibutuhkan.

    Saat Anda belajar untuk mendengarkan orang lain, Anda akan mendapati perbedaan besar pada persepsi orang lain. Di saat itulah Anda akan menghargai perbedaan saat bekerja sama dalam situasi kesalingtergantungan. Dua persepsi yang berbeda bergantung dari paradigma atau persepsi yang mereka percayai sebagai fakta selama hidup mereka.

  1. Anda akan dimengerti oleh orang lain.

    Anda pada akhirnya dapat menjelaskan ide-ide Anda sendiri dengan jelas dan spesifik. Dengan begini, Anda akan meningkatkan kredibilitas secara signifikan. Begitu pula dengan integritas Anda, menuju ke yang lebih besar dalam presentasi Anda. Orang-orang akan tahu bahwa Anda menyajikan pikiran Anda secara tulus, mereka akan mempertimbangkan semua fakta dan persepsi yang telah diketahui dimana yang akan menguntungkan semua pihak.

 

Referensi:
Covey, S. R. (2015). 7 Kebiasaan Manusia yang Sangat Efektif. (R. A. Djanuar, Ed., I. Rosalina, & R. A. Djanuar, Trans.) Jakarta: Dunamis Intra Sarana.

BERPIKIR MENANG–MENANG

Kita telah membahas tiga kebiasaan sebelumnya, yaitu Jadilah Proaktif, Mulai dengan Tujuan Akhir, dan Dahulukan yang Utama. Tiga kebiasaan ini adalah cara mengembangkan pribadi Anda. Di kebiasaan keempat hingga ketujuh adalah bagaimana mengembangkan hubungan Anda dengan orang lain. Diperlukan perubahan pribadi menjadi lebih baik sebelum membangun hubungan dan memengaruhi orang lain dengan hal yang positif.

Kebiasaan sebelumnya membahas tentang kemenangan pribadi, yaitu keberhasilan untuk menguasai diri sendiri, maka di sini kita akan membahas kebiasaan berikutnya, yaitu kemenangan publik. Kemenangan publik adalah keberhasilan individu dalam berhubungan dengan orang lain. Salah satu kebiasaan yang efektif dalam kemenangan publik adalah kemampuannya untuk memiliki pemikiran dan sikap Menang-Menang. Menang-Menang bukanlah suatu teknik, melainkan filosofi total interaksi manusia. Pada umumnya, terdapat enam paradigma interaksi dan Menang-Menang merupakan salah satunya.

Berikut ke enam paradigma interaksi tersebut:

  • Menang-Menang: Saya dan Anda sama-sama mendapat apa yang diinginkan. Ada jalan yang dapat saling menguntungkan
  • Menang-Kalah: Saya mendapat yang saya inginkan, Anda tidak
  • Kalah-Menang: Saya tidak usah mendapat apa yang saya inginkan.
  • Kalah-Kalah: Lebih baik sama-sama tidak mendapat apa yang diinginkan daripada ada yang mendapatkan.
  • Menang: Saya harus selalu mendapat apa yang saya inginkan, situasi Anda tidak relevan.
  • Menang-Menang atau tidak sama sekali: Jika tidak bisa kedua pihak sama-sama mendapat yang diinginkan, lebih baik tidak usah ada kesepakan sama sekali.

 

Di antara keenam paradigma tersebut, hanya Menang-Menang yang merupakan paradigma yang layak dimiliki karena paradigma lainnya hanya akan berujung pada kerugian yang cenderung terjadi dalam jangka waktu panjang ke depannya.

Dengan adanya sikap Menang-Menang, maka kita membuka kesempatan untuk menjalin kerja sama dengan pihak lain, karena semua pihak merasa puas dengan keputusan yang diambil dan merasa berkomitmen terhadap rencana tindakan. Menang-Menang melihat area hidup sebagai kerja sama bukan sebagai area kompetisi. Menang-Menang didasarkan pada paradigma yang menyatakan bahwa jumlah yang tersedia cukup bagi semua orang, bahwa kesuksesan seseorang tidak diraih dengan mengorbankan atau menyingkirkan kesuksesan orang lain.

Berikut cara-cara mudah untuk memiliki sikap Menang-Menang:

  1. Pilih salah satu hubungan tertentu di mana Anda perlu mengembangkan kesepakatan Menang-Menang. Cobalah menempatkan diri Anda pada posisi orang lain dan catatlah secara jelas bagaimana orang lain melihat solusi tersebut.
  1. Pikirkan interaksi yang akan datang, di mana Anda akan berusaha mencapai suatu kesepakatan atau bernegosiasi mengenai satu solusi. Harus berkomitmen untuk mempertahankan keseimbangan antara keberanian dan rasa simpati.
  1. Buatlah daftar hal-hal yang mungkin menghambat Anda untuk menerapkan prinsip menang-menang. Tentukanlah apa yang perlu dilakukan untuk menghilangkan hambatan tersebut.

 

Referensi:
Covey, S. R. (2015). 7 Kebiasaan Manusia yang Sangat Efektif. (R. A. Djanuar, Ed., I. Rosalina, & R. A. Djanuar, Trans.) Jakarta: Dunamis Intra Sarana.

DAHULUKAN YANG UTAMA

Setelah menetapkan tujuan akhir, coba pakai beberapa saat untuk mengevaluasi kembali, apakah kebanyakan waktu Anda digunakan untuk mencapai tujuan akhir atau untuk hal-hal lain? Untuk menyelaraskan aktivitas sehari-hari dan tujuan akhir dibutuhkan kebiasaan yang ketiga, yaitu “dahulukan yang utama”.

Kebiasaan “dahulukan yang utama” sendiri dapat disimpulkan dengan kalimat: aturlah dan laksanakan sesuai dengan prioritas. Stephen Covey membagi aktivitas-aktivitas ke dalam empat kuadran matriks manajemen waktu. Masing-masing kuadran ini berbeda dalam faktor penting dan mendesak yang mendefinisikan aktivitas di dalamnya.

  • Kuadran I (Penting-Mendesak)

    Berisi aktivitas-aktivitas yang penting dengan nilai atau dampak yang tinggi. Mereka membutuhkan perhatian segera, dalam kata lain dapat disebut ‘krisis’ atau ‘masalah’.

  • Kuadran II (Penting-Tidak Mendesak)

    Berisi aktivitas-aktivitas yang penting, tetapi tidak mendesak. Biasanya berupa aktivitas perencanaan, pencegahan, dan persiapan jangka panjang.

  • Kuadran III (Tidak Penting-Mendesak)

    Berisi aktivitas-akitivitas yang tidak penting, namun tampak mendesak. Kadang aktivitas kuadran ketiga tersamarkan sebagai kuadran pertama. Hal yang diasumsikan sebagai penting, namun sebenarnya merupakan prioritas dan harapan orang lain saja.

  • Kuadran IV (Tidak Penting-Tidak Mendesak)

    Berisi aktivitas-aktivitas yang merupakan pelarian dan pemborosan waktu.

Kuadran kedua adalah inti pengelolaan diri yang efektif. Kuadran kedua berisi segala sesuatu yang kita tahu perlu kita lakukan, tetapi sering terabaikan dan jarang dikerjakan karena tidak mendesak. Aktivitas kuadran kedua inilah hal utama yang harus didahulukan.

Berkata ‘Tidak!’

Agar bisa berkata ‘ya’ pada prioritas penting di kuadran kedua, Anda harus belajar mengatakan ‘tidak’, terutama pada aktivitas kuadran ketiga dan kuadran keempat. Hal ini tidak mudah karena berkata tidak dengan yakin dan berani hanya mungkin jika Anda sudah berpegang teguh pada prinsip diri Anda.

Menjadi Manajer Diri pada Kuadran Kedua

Proses melatih diri untuk mendahulukan yang utama dapat dilakukan dengan menjalani tata kehidupan selama seminggu sesuai dengan kuadran kedua dan berpusat pada prinsip.

  1. Mengidentifikasi peran

    Tuliskan peran-peran utama Anda.

  1. Memilih sasaran

    Pilih satu atau dua hasil penting yang ingin dicapai dalam setiap peran selama tujuh hari ke depan. Idealnya, terikat dengan tujuan jangka panjang dan sejalan pernyataan misi pribadi.

  1. Penjadwalan

    Tentukan waktu khusus untuk melakukan aktivitas yang membawa Anda semakin dekat dengan sasaran. Biasanya aktivitas ini adalah aktivitas kuadran II.

  1. Penyesuaian harian

    Luangkan beberapa menit tiap paginya untuk meninjau dan menyesuaikan jadwal Anda.

  1. Menjalankannya

    Jadwal yang sudah ditentukan dengan disiplin dan berintegritas.

Referensi: Covey, S. R. (2015). 7 Kebiasaan Manusia yang Sangat Efektif. (R. A. Djanuar, Ed., I. Rosalina, & R. A. Djanuar, Trans.) Jakarta: Dunamis Intra Sarana.