OKR Case Studies: Netflix & Adobe

Setelah dipopulerkan oleh Google, Objective and Key Result (OKR) menjadi salah satu alat performance management yang diandalkan oleh berbagai perusahaan besar, seperti Netflix, Adobe, dan ribuan perusahaan lainnya. OKR merupakan metode yang membantu perusahaan untuk menetapkan sasaran dan mengukur kinerja individu maupun perusahaan. Umumnya, perumusan OKR dapat dijabarkan seperti:

  • Objective: apa yang ingin Anda capai?
    • Objective atau sasaran yang baik harus action-oriented (menginspirasi lahirnya inisiatif) dan aspirasional
  • Key Results: bagaimana Anda mencapai sasaran di atas?
    • Key Results yang baik harus spesifik, agresif, namun realistis, dapat diukur, memiliki batas waktu, dan bersifat kuantitatif.

KISAH KEBERHASILAN PERUSAHAAN DALAM MENGIMPLEMENTASIKAN OKR

Netflix

Netlix adalah layanan streaming berbasis langganan yang memungkinkan pelanggan menonton acara TV, serial, dokumenter, dan film di perangkat yang terhubung internet. Menurut Forbes Home (2023), Netflix merupakan layanan streaming video terbesar di dunia saat ini dengan 5.291 konten dari berbagai negara, genre, dan tahun untuk seluruh kalangan. Keberhasilan Netflix tentu dipengaruhi oleh berbagai aspek, salah satunya adalah OKR.

Pada tahun 2012, CEO Netflix Reed Hastings Netflix menerapkan OKR untuk menetapkan sasaran triwulanan bagi seluruh anggota tim dan mengukur setiap kemajuan terhadap sasaran tersebut. Netflix menetapkan sasarannya berdasarkan tiga bidang utama, yaitu pengalaman pelanggan, pertumbuhan bisnis, dan budaya. Netflix menggunakan data dari survei pelanggan untuk mengidentifikasi apa yang ingin mereka ubah dan tingkatkan tentang pengalaman atau kepuasan pelanggan. Setelah mengetahui keluhan, saran, kritik, dan penilaian pelanggan, Netflix kemudian membuat OKR berdasarkan informasi tersebut.

Dengan cara ini, Netflix dapat mempertahankan eksistensinya karena mereka terus menganalisis masalah yang digunakan sebagai dasar Objective dan menjawab kebutuhan pelanggan melalui Key Results yang ditetapkan.

Adobe

Adobe Systems merupakan salah satu perusahaan software terbesar di dunia yang bergerak di bidang grafis, animasi, video, dan pengembangan web. Beberapa produk Adobe yang terkenal dan mendunia adalah Photoshop, Premiere Pro, Lightroom, Illustrator, dan Acrobat. Perusahaan dengan usia 35 tahun ini meraup kekayaan sebesar USD 2,2 Milyar pada akhir 2018, namun keberhasilan ini juga tidak lepas dari campur tangan OKR.

Beberapa waktu lalu, Adobe menghadapi masalah terkait penilaian kinerja tahunan yang dinilai sudah ketinggalan zaman. Proses yang digunakan untuk mengelola kinerja dianggap membosankan dan memakan banyak waktu sehingga menyebabkan peningkatan turnover karyawan. Untuk mengatasi masalah ini, CEO Adobe, Donna Morris memutuskan untuk mengimplementasikan OKR di Adobe. Dengan sasaran dan ukuran keberhasilan yang jelas, karyawan lebih termotivasi untuk meningkatan kinerja. Selain itu, Adobe juga berkomitmen untuk mengelola kinerja karyawan melalui Weekly Check-in dalam OKR, yaitu pertemuan rutin setiap minggu yang dilakukan untuk memantau kinerja, melacak masalah, dan mencari solusi. Sejak menerapkan OKR, Adobe mampu mengurangi tingkat turnover karyawan.

 

 

Referensi:
https://www.forbes.com/home-improvement/internet/streaming-stats/#:~:text=Netflix%20still%20dominates%20as%20the,streaming%20service%20and%20Spotify%20dominates.
https://mijil.id/t/netflix-menjadi-platform-streaming-film-yang-disukai-banyak-orang/6221
https://www.rhythmsystems.com/blog/5-ceo-okr-examples
https://www.whatmatters.com/faqs/okrs-objectives-key-results-explanation-examples#:~:text=OKR%20stands%20for%20Objectives%20and,goals%2C%20alignment%2C%20and%20transparency.
https://blog.weekdone.com/what-companies-use-okrs/

Tantangan dalam Mengimplementasikan Performance Appraisal

Performance Appraisal (PA) merupakan salah satu tahapan dalam performance management yang berfungsi untuk memberikan informasi mengenai kekuatan, kelemahan, serta kebutuhan setiap karyawan. PA biasanya dilakukan oleh pemimpin secara langsung kepada karyawan melalui dialog, namun terdapat beberapa metode lain, seperti penilaian diri sendiri, penilaian oleh rekan kerja, tes, dan ulasan pelanggan (biasanya dilakukan oleh perusahaan jasa). Jika tidak dilakukan dengan tepat, PA tidak akan menghasilkan informasi yang akurat dan hanya membuang waktu, tenaga, dan biaya.

Berikut 5 tantangan dalam PA:

  1. Tidak ada tujuan yang jelas. Jika hanya dilakukan sebatas formalitas, maka PA tidak akan maksimal karena hasilnya tidak akan memberikan pengaruh apapun terhadap kinerja karyawan. Tanpa tujuan yang jelas, pemimpin akan menjalankan proses PA dengan asal-asalan karena tujuanlah yang menjadi dasar untuk menyusun ukuran keberhasilan.
  1. Penilaian yang kurang objektif. Salah satu masalah PA adalah keyakinan karyawan bahwa mereka tidak dinilai secara adil. Karyawan merasa tidak dinilai melalui kinerja, melainkan dari latar belakang, ras, suku, golongan, atau agamanya. Selain itu, konflik dan bias pemimpin juga sering kali memengaruhi mereka dalam melakukan penilaian sehingga hasil PA tidak akurat.
  1. Membandingkan karyawan dengan rekan kerjanya. Harvard Business Review menyatakan bahwa karyawan menganggap PA tidak akurat dan tidak adil jika pemimpin membandingkan kinerja mereka dengan rekan kerjanya. Karyawan berpendapat bahwa setiap orang memiliki kapasitas dan kemampuannya masing-masing sehingga mereka merasa kurang nyaman jika PA didasarkan dengan “perbandingan kinerja”. Walaupun penilaian artinya membandingkan, perbandingan yang benar adalah dengan standard kinerja, bukan dengan sesama karyawan.
  1. Perbedaan pendapat antara pemimpin dan karyawan. Karyawan cenderung ingin mendengarkan evaluasi yang baik tentang kinerjanya dalam periode tertentu, sedangkan PA biasanya cenderung menjelaskan aspek-aspek yang perlu mereka tingkatkan sehingga ada proses PA tidak terjadi sesuai dengan harapan mereka. Di sini atasan harus berani menyampaikan umpan balik secara jujur dan tegas sehingga harapan kinerja yang diinginkan dapat terpenuhi oleh karyawan bersangkutan.
  1. Tidak memberikan solusi. Setelah hasil penilaian keluar, seharusnya pemimpin dapat memberikan solusi atas kelemahan atau kebutuhan karyawan. Sering kali, pemimpin hanya memberikan kritik dan mengutarakan harapannya saja tanpa mendengarkan kesulitan atau tantangan yang dihadapi karyawan sehingga mereka merasa PA dilakukan hanya untuk menghakimi.Faktanya, PA dilakukan untuk mengelola dan meningkatkan kinerja karyawan, bukan alat penghakiman.
Referensi:
https://smallbusiness.chron.com/challenges-performance-appraisal-1262.html
https://talygen.com/blogdetail/5-major-challenges-of-performance-review–appraisals-in-organizations
https://kissflow.com/hr/performance-management/employee-performance-appraisal-method/

 

Tiga Manfaat Performance Appraisal

Performance appraisal (PA) merupakan salah satu tahapan dalam performance management yang berfungsi untuk menilai kinerja karyawan pada periode tertentu dan bertujuan untuk memberikan umpan balik kepada karyawan tentang pekerjaan mereka. Biasanya PA dilakukan secara berkala, misalnya tahunan atau triwulanan. Walaupun PA memiliki beberapa tantangan seperti keengganan para manajer dan karyawan dalam melaksanakan atau tidak adanya tindak lanjut atas hasil PA, berikut ini adalah tiga manfaat pasti ketika perusahaan melaksanakan PA:

  1. Administration. PA mengumpulkan dan mengolah seluruh data kinerja individu dalam perusahaan yang nantinya diaplikasikan untuk talent management, yaitu pada proses identifikasi talenta. Data kinerja ini secara langsung digunakan sebagai dasar dalam penetapan promosi, rotasi, dan demosi. Semua dinamika pergerakan karyawan ini (employee relation) adalah tindak lanjut PA yang relevan dan bisa dipertanggungjawabkan dalam organisasi. Jadi, walau terkesan administratif, proses HRM modern tidak bisa berjalan tanpa ada data kinerja yang dihasilkan oleh PA.
  1. Legal. Data kinerja dari PA bersifat legal dan dapat digunakan untuk kegiatan industrial relation. Pada aspek ini, hasil PA dapat digunakan sebagai dasar dalam menetapkan reward and punishment bagi setiap karyawan. Hasil PA yang cenderung konsisten rendah selama beberapa waktu atau periode menyebabkan perusahaan harus memberikan pembinaan dalam bentuk teguran dan surat peringatan agar karyawan dapat memperbaiki kinerjanya. Jika tidak ada perubahan, maka perusahaan dapat melakukan tindakan tegas seperti Pemutusan Hubungan Kerja (PHK). Untuk maksud tersebut, penting bagi perusahaan menetapkan berbagai kebijakan dan prosedur pembinaan. Bila sampai berhubungan dengan pengadilan hubungan industrial, data kinerja akan memegang peranan penting untuk menghasilkan keputusan yang objektif bagi kedua belah pihak.
  1. Culture. PA yang efektif diharapkan mampu menciptakan budaya kinerja yang tinggi. Artinya perusahaan akan memberikan apresiasi kepada karyawan berkinerja tinggi dan menyediakan bantuan dan fasilitas kepada karyawan yang membutuhkan sehingga mereka juga berprestasi. Budaya ini akan memberikan motivasi yang besar kepada semua karyawan untuk memberikan kontribusi. PA yang efektif akan memberikan pengalaman yang luar biasa kepada karyawan sehingga mereka merasa terlibat dan pada akhirnya akan memberikan upaya terbaiknya kepada organisasi dan mendorong organisasi mencapai keunggulan kompetitifnya.

 

Referensi:
http://performance-appraisal.com/legalaspects.htm
https://www.sesamehr.com/blog/the-most-notable-benefits-of-performance-appraisal/
https://www.simplilearn.com/what-is-performance-appraisal-methods-process-article#what_is_a_performance_appraisal
https://www.investopedia.com/what-is-a-performance-appraisal-4586834

 

 

Performance Appraisal vs Performance Management

Sering kali perusahaan menganggap performance appraisal dan performance management adalah dua hal yang sama. Performance appraisal merupakan penilaian formal untuk mengevaluasi kinerja karyawan, mengidentifikasi kelebihan dan area pengembangan, serta menetapkan tujuan untuk kinerja masa depan; sedangkan performance management adalah proses manajemen yang jauh lebih luas dan lebih komprehensif karena dilengkapi dengan kegiatan komunikasi yang berkelanjutan antara pemimpin dan karyawan untuk mendukung pencapaian sasaran strategis organisasi. Proses komunikasi ini bertujuan untuk mengklarifikasi harapan, prioritas, dan perencanaan pengembangan yang berkelanjutan sehingga mampu mengoptimalkan kinerja individu.

 

Perbedaan Utama

 

Performance Appraisal

Performance Management
Merupakan bagian dari Performance Management yang menekankan pada kegiatan penilaian dan administrasinya. Merupakan kegiatan pengelolaan kinerja yang terintegrasi, mulai dari perencanaan, eksekusi, dan evaluasi atau penilaian.
Hanya mengevaluasi kinerja karyawan secara objektif untuk tahun tersebut dan memberikan umpan balik akhir. Memastikan bahwa karyawan telah mencapai tujuan yang ditetapkan.
Mengevaluasi kesalahan karyawan dan memberikan solusi untuk mengatasinya Membimbing dan memperlengkapi karyawan agar mereka dapat bekerja lebih baik di masa depan.
Dilakukan tidak lebih dari dua kali dalam setahun. Proses berkelanjutan yang mungkin menjadi bagian dari dialog sehari-hari antara manajer dan karyawan.
Tidak fleksibel karena mengikuti kebijakan dan prosedur yang sudah ditetapkan. Fleksibel karena pada proses pencapaian sasaran dan target kinerja, atasan dan bawahan akan bekerja sama dan menyesuaikan diri dengan kondisi internal dan eksternal.

Persamaan

Pada dasarnya, performance management dan performance appraisal memiliki fokus yang sama yaitu kinerja karyawan. Berikut beberapa persamaan lainnya:

  • Memiliki target dan harapan yang jelas
  • Memiliki tolok ukur keberhasilan
  • Bertujuan untuk mengidentifikasi hambatan terhadap pola kerja yang tidak efektif
  • Menjadi dasar untuk kegiatan HR lainnya, di antaranya adalah pelatihan, penghargaan, perekrutan, dan hubungan industrial.

 

Hubungan Performance Appraisal dan Performance Management

Performance management merupakan konsep yang lebih luas dibandingkan performance appraisal karena performance management mencakup seluruh kegiatan untuk meningkatkan kinerja karyawan di masa depan, sedangkan performance appraisal merupakan salah satu tahapan dalam performance management yang berfungsi untuk menilai kinerja dan memberikan informasi terkait kebutuhan dan kelemahan karyawan yang perlu ditingkatkan. Jadi, performance appraisal merupakan bagian dari performance management.

BACA JUGA: PERFORMANCE MANAGEMENT MASA KINI

 

Referensi:
https://www.simplilearn.com/performance-management-vs-performance-appraisal-article#:~:text=Performance%20management%20is%20the%20process,employee’s%20performance%20and%20gives%20feedback.https://www.synergita.com/blog/differentiate-employee-performance-management-and-performance-appraisal/

Conversations, Feedback, and Recognition dalam OKR

Objectives and Key Results (OKR) merupakan salah satu framework yang diandalkan beberapa perusahaan besar, seperti Google dan Youtube dalam merumuskan sasaran. OKR pertama kali diperkenalkan oleh Andy Groove dan dipopulerkan John Doerr saat ia berhasil mengimplementasikan OKR pada Google. Setelah OKR, dalam bukunya “Measure What Matters”, John Doerr juga memperkenalkan framework baru, yaitu Conversations, Feedback, and Recognition (CFR) untuk membantu perusahaan dalam menjalankan OKR. John Doerr mengatakan bahwa CFR merupakan bahan bakar bagi OKR karena tiga elemen CFR akan membantu perusahaan mengomunikasikan, mengukur, dan menilai kebutuhan karyawan dalam mencapai OKR, baik individu atau perusahaan.

Tiga Komponen CFR:

  1. Conversations. Komponen ini mendorong pemimpin untuk melakukan komunikasi kepada setiap anggota tim mengenai perkembangan proses pencapaian OKR. Biasanya, conversations dalam OKR identik dengan weekly check-in sehingga karyawan dapat lebih nyaman dalam menyampaikan masalah, keluhan, dan kebutuhannya dalam pencapaian sasaran. Berikut beberapa pertanyaan yang biasa digunakan untuk membangun conversations mengenai OKR.
    • Bagaimana perkembangan OKR Anda?
    • Kemampuan atau sumber daya apa yang Anda butuhkan untuk mencapai sasaran OKR?
    • Apakah ada hambatan dalam proses pencapaian OKR?
    • OKR mana yang perlu disesuaikan, atau ditambahkan, atau dihilangkan?

Baca Juga: Weekly Check-In Dalam OKR

  1. Feedback. Komponen ini mendorong tim untuk bertukar pikiran, ide, kritik konstruktif, dan diskusi mengenai masalah yang timbul pada OKR. Biasanya, pemimpin dapat memberikan umpan balik secara langsung kepada karyawan atas kinerjanya selama seminggu. Setelah itu, masing-masing karyawan diharapkan melakukan evaluasi diri atas umpan balik yang diberikan, baik positif maupun negatif. Umpan balik positif bertujuan untuk memberikan penghargaan kepada karyawan atas kinerja baik yang mereka berikan, sedangkan umpan balik negatif (teguran atau masukan) bertujuan agar karyawan mampu meningkatkan produktivitasnya dalam mencapai sasaran OKR.
  1. Recognition. Menurut What Matters, recognition atau pengakuan merupakan komponen CFR yang paling disepelekan banyak perusahaan. Nyatanya, pengakuan merupakan komponen yang krusial dalam OKR karena pada dasarnya manusia ingin diakui oleh orang di sekitarnya, termasuk perusahaan. Selain itu, komponen ini memengaruhi motivasi, kinerja, dan produktivitas anggota dalam mencapai sasaran OKR. Karyawan yang merasa tidak dihargai cenderung tidak termotivasi untuk mencapai sasaran OKR, meskipun sasaran yang ditetapkan sudah aspirasional.

 

Referensi:
https://www.whatmatters.com/resources/difference-between-okr-cfr
https://www.profit.co/blog/performance-management/what-is-conversations-feedback-recognition-cfr/
https://blog.inspiresoftware.com/conversations-feedback-recognition-make-okrs-better

Company Stories: Google Meet OKR

Google merupakan salah satu perusahaan yang memopulerkan Objectives and Key Result (OKR), yaitu alat untuk menentukan sasaran (Objective) organisasi/ unit/ individu, berkomunikasi, mengukur, dan mencapai sasaran tersebut. Google mengimplementasikan OKR di awal kariernya pada tahun 1999 karena John Doerr, salah satu investor Google datang dan memperkenalkan framework tersebut setelah ia mempelajari OKR dari Andy Grove, selaku pendiri OKR di Intel.

Pada dasarnya konsep OKR Google adalah sebagai berikut:

  • Konsep OKR, yang diperkenalkan oleh John Doer, didasarkan pada penetapan sasaran triwulanan dan tahunan.
  • Google menggunakan maksimal lima Objectives per kuartal dengan masing-masing dua hingga empat Key Results.
  • Key Results harus terukur dan berfungsi untuk mencapai sasaran tersebut.
  • Lebih dari 50% sasaran harus berasal dari individu (pendekatan bottom-up). Jika sasaran ditetapkan berdasarkan pendekatan top-down, karyawan tidak akan terinspirasi untuk mengerjakan tujuan tersebut.
  • OKR tidak boleh dianggap sebagai alat evaluasi kinerja individu atau tim sehingga target yang ditentukan bisa aspirasional dan menantang.

Saat ini, Google memiliki 135.000 lebih karyawan dan masih menggunakan pendekatan OKR untuk menetapkan tujuan, bahkan boleh dikatakan bahwa saat ini OKR menjadi DNA bagi Google.

Mengapa perusahaan inovatif seperti Google masih menggunakan pendekatan yang sama selama 20 tahun?

Manfaat OKR di mata Google:

  1. OKR memotivasi karyawan. Salah satu ciri khas OKR adalah menetapkan tujuan aspirasional dengan target yang fantastis, namun dapat dicapai, sehingga karyawan termotivasi dan bekerja lebih keras untuk mencapai tujuan tersebut. Google mengatakan pencapaian OKR tidak harus 100% setiap saat.  Jika OKR tercapai 100 persen setiap saat, tujuannya tidak cukup ambisius. Pada Google, tingkat pencapaian 60%-70% sudah dianggap luar biasa.
  2. Fokus yang lebih terarah melalui Key Results yang terukur dan dibatasi jumlahnya. Dibandingkan dengan metode manajemen sasaran dan kinerja yang tradisional seperti Management by Objective (MBO), OKR diatur dalam siklus yang lebih pendek. Biasanya, OKR memiliki jangka waktu tiga sampai enam bulan saja dengan weekly check-in yang dilakukan mingguan untuk membahas perkembangan OKR sehingga perusahaan dapat melacak kemajuan serta masalah dengan lebih mudah. Cara ini juga memungkinkan karyawan secara konsisten melacak OKR individunya sendiri dan tetap dalam konteks tujuan perusahaan yang menyeluruh.
  3. Transparansi pada semua level. Bagi Google, transparansi juga merupakan fondasi dalam pembuatan OKR. Itulah mengapa setiap OKR dapat dilihat secara langsung oleh setiap karyawan. Dengan demikian, kontribusi setiap individu terhadap kesuksesan perusahaan dapat terlacak secara konsisten. Cara ini dilakukan bukan untuk menarik perhatian pada setiap masalah atau kesalahan karyawan, melainkan agar setiap karyawan dapat membantu satu sama lain.

 

Referensi:
https://felipecastro.com/en/okr/what-is-okr/
https://www.roslinlab.com/blog/google-s-okr-system-and-how-it-can-work-for-your-teams
https://kanbanize.com/okr-resources/okr/google-okr
https://www.whatmatters.com/resources/google-okr-playbook
https://www.workpath.com/magazine/okr-google

 

 

 

 

 

Weekly Check-in dalam OKR

Objective and Key Result (OKR) adalah suatu kerangka berpikir kritis dan disiplin berkelanjutan yang berupaya memastikan karyawan bekerja sama dan memfokuskan upaya mereka untuk memberikan kontribusi terukur yang memajukan perusahaan (Niven & Lamorte, 2018). OKR memiliki jangka waktu tertentu pada setiap periode, umumnya tiga atau enam bulan sehingga perusahaan harus melakukan weekly check-in atau rapat mingguan yang rutin untuk memantau dan menjaga kinerja organisasi, unit, dan individu karyawan agar selaras dengan Objective (sasaran) yang telah ditentukan.

Pada umumnya, weekly check-in dilaksanakan pada hari Senin karena Senin adalah hari pertama dalam minggu itu. Dengan demikian, karyawan mengetahui target dan apa yang harus mereka kerjakan dalam satu minggu ke depan. Intinya terdapat tiga tujuan utama weekly check in yaitu:

  • Menilai kemajuan (progress) pencapaian sasaran.
  • Mengidentifikasi masalah potensial sebelum berkembang menjadi masalah yang signifikan.
  • Memastikan tim tetap fokus dan termotivasi untuk mencapai sasaran.

Weekly check in biasanya dilakukan dengan gaya komunikasi yang informal sehingga mendorong karyawan agar lebih nyaman untuk menyampaikan hasil kerja atau masalah yang dialami. Setelah melakukan weekly check-in, setiap anggota tim diharapkan mampu memperbaiki atau meningkatkan kinerjanya dalam mencapai objectives.

Tiga manfaat weekly check-in adalah sebagai berikut:

  1. Penyelesaian masalah yang lebih cepat. Weekly check-in membantu pemimpin maupun karyawan untuk mengetahui setiap tanda-tanda masalah yang ada sehingga mereka dapat melakukan problem solving secara real time. Semakin cepat masalah diselesaikan, maka semakin kecil risiko yang muncul.
  1. Membangun kepercayaan dan loyalitas. Weekly check-in dapat digunakan pemimpin untuk membangun hubungan yang lebih dekat dengan anggota timnya karena pada pertemuan ini, pemimpin dapat memberikan perhatian lebih dengan bertanya mengenai keluhan, masalah, atau tantangan yang dihadapi anggota dalam setiap progress-nya. Setelah itu, pemimpin dapat memberikan saran atau masukan untuk anggota tim dalam menyelesaikan masalahnya. Dengan pertemuan ini, karyawan akan merasa lebih diperhatikan dan mereka tidak merasa bekerja sendirian.
  1. Meningkatkan produktivitas. Weekly check-in dapat meminimalisir risiko miss communication sehingga tim dapat bekerja lebih efektif dan efisien. Selain itu, weekly check-in yang sudah terjadwal dapat membantu karyawan untuk mengumpulkan pertanyaan-pertanyaan terkait dengan tugasnya. Weekly check-in juga dapat digunakan untuk menciptakan momen bagi pemimpin dalam menyampaikan ekspektasi kinerja setiap anggota tim sehingga mereka memahami kejelasan peran masing-masing dalam mencapai objective.

 

Referensi:
https://inside.6q.io/the-weekly-check-in/#:~:text=The%20focus%20of%20weekly%20check,employees%20to%20table%20their%20concerns.
https://www.indeed.com/career-advice/career-development/benefits-of-weekly-check-in#:~:text=A%20weekly%20check%2Din%20is%20a%20one%2Don%2Done,or%20the%20staff%20member%20have.
https://inside.6q.io/the-weekly-check-in/

Strategy Choice Cascade

Salah satu faktor yang memengaruhi berjalannya sebuah bisnis adalah strategi, yaitu serangkaian aktivitas yang dilakukan secara berbeda atau lebih baik daripada kompetitor. Strategi bukan sekedar dokumen perencanaan, namun strategi adalah serangkaian keputusan (decision) yang mendukung perusahaan untuk memenangkan persaingan serta membentuk keunggulan kompetitifnya. Gerry Johnson dan Kevan Scholes mengatakan bahwa strategi menentukan arah dan ruang lingkup perusahaan dalam jangka panjang. Bagi mereka, strategi harus menentukan bagaimana sumber daya dikonfigurasi untuk memenuhi kebutuhan pasar dan pemangku kepentingan.

Untuk merumuskan sebuah strategi, perusahaan dapat menggunakan salah satu kerangka kerja Strategy Choice Cascade, yaitu alat bagi perusahaan untuk menganalisis elemen penting dalam keputusan strategis. Strategy Choice Cascade ditemukan oleh A.G. Lafley dan Roger Martin yang dijelaskan pada bukunya “Playing to Win”. Dalam buku tersebut, dijelaskan bahwa setiap elemen pada framework ini akan membantu perusahaan menganalisis kondisi perusahaan saat ini, tujuan perusahaan, kebutuhan perusahaan, serta bagaimana cara perusahaan mencapai tujuan tersebut.

Terdapat lima komponen utama dalam Strategy Choice Cascade:

What is our winning aspiration?

Pada tahap ini, manajemen harus menentukan tujuan strategis perusahaan karena strategi selalu berhubungan dengan setiap keputusan yang diambil oleh perusahaan. Ini merupakan langkah yang krusial karena tujuan berfungsi sebagai dasar alokasi sumber daya yang dimiliki.

Where will we play?

Tahap ini berbicara tentang menetapkan faktor-faktor penentu dalam sebuah strategi, yaitu letak geografi, konsumen, channel, penawaran, dan pemangku kepentingan.

  • Perusahaan harus menetapkan strategi yang tepat untuk setiap wilayah yang berbeda.
  • Perusahaan harus menetapkan target konsumen berdasarkan perspektif segmentasi demografis, psikografis, perilaku, dan geografis.
  • Perusahaan harus menentukan bagaimana produk disampaikan, apakah mereka membutuhkan perantara dalam proses transaksi.
  • Perusahaan harus mengidentifikasi layanan spesifik yang ditawarkan untuk melayani konsumen dan memenangkan pasar.

How will we win where we have chosen to play?

Strategi harus ditetapkan untuk menciptakan efisiensi biaya, diferensiasi produk, layanan, dan membangun segmentasi pasar sehingga mampu membatasi ruang lingkup kompetitif perusahaan dalam suatu industri

What capabilities must be in place to win?

Langkah ini berbicara mengenai alokasi sumber daya, praktik, alat, sistem, serta keterampilan yang membantu perusahaan mencapai tujuan. Perusahaan dapat meningkatkan keterampilannya melalui investasi dalam sumber daya manusia maupun teknologi yang relevan.

What management systems are required to ensure the capabilities are in place?

Berdasarkan Organisasi Standarisasi Internasional (ISO), pengertian sistem manajemen adalah suatu metode yang diterapkan oleh suatu organisasi untuk mengelola berbagai bagian yang terkait dengan bisnis agar bisa mencapai tujuan. Menurut Kaplan dan Norton, menyusun sistem pengukuran merupakan langkah integral dari proses manajemen. Manajemen harus memberikan pengukuran yang relevan dan target untuk setiap tujuan strategis. Salah satu contoh sistem manajemen adalah ISO dan PMS (Performance Management System).

 

Referensi:
https://www.managementstudyguide.com/strategy-definition.htm
https://www.kennethacha.com/strategy-according-to-roger-martin/
https://www.youtube.com/watch?v=trax_OMOPcU
https://www.clearpointstrategy.com/blog/strategic-planning-statistics
https://albu-strategymanagement.com/2014/11/5-reasons-strategy-important/
http://wiki.doing-projects.org/index.php/The_strategy_choice_cascade._Where_to_play_and_how_to_win.#Where_to_play
https://au.indeed.com/career-advice/career-development/examples-of-information-management-systems
https://evolve.ie/q-and-a/business-strategy-important/

 

 

 

Sejarah OKR

Objective and Key Results (OKR) merupakan alat manajemen kinerja yang digunakan untuk mengukur kinerja perusahaan maupun individu. OKR memiliki dua komponen, yaitu Objective, yaitu deskripsi kualitatif tentang apa yang ingin dicapai perusahaan. Objective sebaiknya singkat, inspirasional, dan memotivasi tim. Objective dapat disebut sebagai sasaran strategis yang ingin dicapai perusahaan. Komponen kedua adalah Key Results, yaitu serangkaian deskripsi kuantitatif yang mengukur kemajuan perusahaan menuju Objective. KRs dapat diartikan sebagai ukuran keberhasilan yang menunjukkan kemajuan perusahaan menuju Objective. KRs harus berbentuk kuantitatif, spesifik, dapat diukur, dan dapat diraih.

OKR pertama kali dicetuskan oleh Andy Grove, CEO Intel pada tahun 1970-an untuk mengukur kinerja perusahaannya. Andy Grove menyaring ide cemerlang Manajemen by Objectives (MBO) milik Peter Drucker dan mengembangkannya menjadi konsep Key Results. Idenya sederhana, bahwa KR berperan untuk mengukur dan memfasilitasi pencapaian Objective dan perlu ada beberapa, tidak hanya satu saja, mengingat pentingnya Objective tersebut.

Peter Drucker dan MBO, 1954

Pada tahun 1954 Drucker menerbitkan buku “The Practice of Management“, yang memicu gagasan bahwa Objective atau sasaran itu penting sebagai dasar untuk menilai kinerja. Lalu, Drucker mengusulkan sistem manajemen kinerja yang disebut Management by Objectives (MBO) yang kemudian menginspirasi munculnya OKR. Dalam prakteknya, MBO dipandang memiliki beberapa kelemahan, seperti:

  • Menetapkan sasaran dengan ukuran tertentu yang ternyata memicu cara kerja yang tidak berkualitas.
  • Tujuan perusahaan tidak secara otomatis selaras dengan tujuan karyawannya.

Andy Grove dan OKRs, tahun 1970-an

Sebagai CEO di Intel, Andy Grove mengambil ide MBO oleh Peter Drucker dan mengembangkannya menjadi OKR. Dengan OKR, Objective memiliki beberapa Key Results yang memastikan tim bergerak ke arah yang benar dengan pengukuran yang tepat. Beberapa KRs ini dipandang sebagai peta jalan menuju pada pencapaian sasaran.

John Doerr dan Google, 1999

Saat 1999 Kleiner Perkins berinvestasi di Google dan John Doerr didaulat menjadi penasihat Google. Sebagai penasihat, Doerr memperkenalkan OKR ke Google sehingga Larry Page dan Sergey Brin selaku pendiri Google mengadopsinya di seluruh tim (sekitar 30 karyawan pada waktu itu).

Larry Page: “OKRs have helped lead us to 10x growth, many times over. They’ve helped make our crazily bold mission of “organizing the world’s information” perhaps even achievable. They’ve kept me and the rest of the company on time and on track when it mattered the most.”

OKR Setelah Google, 2010+

Pertumbuhan Google menjadi salah satu fenomena atau model yang mempopulerkan konsep OKR. Google meluncurkan resource re:Work untuk membagikan prinsip OKR-nya. Selain itu, John Doerr juga menerbitkan sebuah buku tentang OKRs “Measure What Matters” sehingga sejak saat itu banyak perusahaan mulai mengadopsi kerangka kerja OKR, seperti Airbnb, LinkedIn, Dropbox, Spotify, Netflix, Amazon, Facebook, Gap, Lear, Deloitte, dan Adobe.

 

Referensi:
https://www.leapsome.com/blog/the-rise-of-okrs-a-short-history-of-objectives-and-key-results
https://www.perdoo.com/okr-guide/#:~:text=OKR%20has%20a%20long%20history,OKR%20during%20his%20time%20there.
https://okrframework.org/en/okr-blog/okr-history
https://www.talbit.io/blogs/brief-history-of-okrs
Tedja, Wirawan. (2021). Objective & Key Results. Jakarta: Samahita Wirotama

Cara Mengimplementasikan Balanced Scorecard

Balanced Scorecard (BSC) adalah metode manajemen kinerja yang dapat digunakan perusahaan untuk mengevaluasi kinerja organisasi, divisi, dan individu. BSC berbeda dengan pendekatan manajemen lainnya karena selain menilai aspek finansial, BSC juga menggabungkan menilai empat faktor, yaitu: finansial, pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan. Melalui empat perspektif ini, BSC membantu perusahaan merumuskan sasaran strategi untuk mencapai visi dan tujuan perusahaan, sertamengomunikasikannya kepada seluruh karyawan. Visually (2020) menyatakan bahwa 42% eksekutif merasa BSC sangat membantu mereka dalam merumuskan, mengeksekusi, dan mengomunikasikan strategi.

BACA JUGA: What is Balanced Scorecard?

Bagaimana Cara Membuat BSC yang Efektif?

  1. Membuat pernyataan tujuan (goal atau destination statement). Perusahaan perlu merumuskan tujuan utama yang akan dicapai dalam 3-5 tahun mendatang dalam bentuk yang lebih jelas dibandingkan dengan visi dengan harapan tujuan ini memandu penyusunan strategi perusahaan dengan lebih baik lagi. Biasanya tujuan utama ini dibuat dalam bentuk penafsiran secara terukur atau deskriptif dari pernyataan visi dan misi.
  2. Mengembangkan strategi. Perusahaan perlu menyusun strategi untuk mencapai pernyataan tujuan di atas. Biasanya perusahaan menggunakan beberapa alat manajemen strategis, di antaranya: PESTEL Analysis, 5 Forces Analysis, Function Analysis, SWOT Analysis, SWOT Matrix, SWOT Mapping, yang nantinya akan dituangkan dalam bentuk peta strategis BSC
  3. Petakan setiap sasaran strategis. Karena BSC adalah alat visual, langkah selanjutnya adalah memetakan setiap sasaran strategis ke dalam empat perspektif BSC. Sasaran strategis keuangan akan masuk dalam keuangan, demikian juga perspektif lainnya. Di sini diperlukan kehandalan profesional atau konsultan BSC sehingga penataan sasaran strategis ini dinyatakan dalam bentuk hubungan sebab-akibat yang solid dan rasional.
  4. Menetapkan KPI. KPI (Key Performance Indicator) adalah turunan dari sasaran strategis yang sudah ada dalam peta untuk mengukur sejauh mana perusahaan mencapai sasaran tersebut.  KPI biasanya bersifat kuantitatif dan sering kali menjadi pemicu kinerja yang baik bila diformulasikan dengan jelas, dimonitor pencapaiannya dan dilengkapi dengan inisiatif strategis yang jelas dan berhubungan kuat dengan KPI tersebut.
  5. Bagikan dan komunikasikan hasil. Setelah BSC selesai (peta strategi, KPI, dan inisiatif strategisnya), bagikan dan komunikasikan kepada pemangku kepentingan internal dan eksternal. Mengomunikasikan BSC akan membantu setiap karyawan melihat dan menilai kinerja perusahaan. Perusahaan dapat meminta umpan balik dari karyawan atas kinerja dan saran yang membangun dalam setiap langkah.
  6. Analisis Kinerja. Pada tahap ini, data KPI atau inisiatif strategis dapat diubah menjadi informasi dan pengetahuan, sertapemahaman yang berbasis bukti. Analisis yang efektif membantu tim membuat keputusan yang lebih baik yang akan mendorong aksi dan hasil strategis yang lebih baik. Langkah ini berfokus pada pengukuran, pemaparan data, evaluasi kinerja, dan rencana aksi untuk mengidentifikasi apa yang bekerja dengan baik dan apa yang tidak, mengambil tindakan korektif dan menjadi organisasi berkinerja tinggi.

 

Referensi:

https://www.techtarget.com/searchcio/definition/balanced-scorecard-methodology
https://www.indeed.com/career-advice/career-development/how-to-create-balanced-scorecard
https://balancedscorecard.org/about/nine-steps/
https://www.clearpointstrategy.com/blog/how-to-create-a-balanced-scorecard
https://www.wikihow.com/Create-a-Balanced-Scorecard
https://visual.ly/community/Infographics/business/balanced-scorecard-facts