PEMUTUSAN HUBUNGAN KERJA

PHK adalah sebuah keputusan akhir yang harus ditempuh bila sudah tidak ada solusi lain yang dapat dilakukan untuk mempertahankan hubungan kerja. Setiap perusahaan harus mematuhi peraturan yang berlaku pada UU Ketenagakerjaan agar tidak terjadi hal-hal yang tak diinginkan saat melakukan PHK terhadap salah satu karyawan. Sebagai pemimpin, Anda harus obyektif dan bijaksana dalam menentukan hal krusial seperti ini. Jangan sampai karyawan yang Anda berhentikan merasa memperoleh diskriminasi yang mengandung unsur SARA.

Keputusan PHK akan lebih mudah dipertahankan ketika perusahaan memiliki alasan yang sah dan mencakup masalah terkait dengan kontribusi karyawan, kesalahan, reorganisasi yang mengakibatkan penghapusan posisi karyawan, atau pertimbangan keuangan perusahaan. Selain itu, Anda juga harus menyertakan alasan-alasan yang tercantum tidak semuanya inklusif dan bahwa perusahaan memiliki hak untuk mengakhiri karyawan yang menurut kebijaksanaan telah terlibat dalam pelanggaran yang tidak bisa ditoleransi.

Sebelum Anda memutuskan untuk mengakhiri kontrak kerja seorang karyawan, sebagai pimpinan, Anda harus bertanya kepada diri sendiri mengenai beberapa hal berikut:

  1. Apakah karyawan memiliki penjelasan yang sah atas tindakan atau kinerjanya yang buruk?

    Sebelum memutuskan untuk melakukan PHK terhadap seorang karyawan, lakukan penyelidikan menyeluruh atas peristiwa yang terjadi dan dengarkan penjelasan mereka. Pertimbangkan juga apakah pihak ketiga yang netral akan menganggap penjelasan karyawan itu masuk akal.

  1. Apakah keputusan untuk menghentikan karyawan tersebut terlalu dini?

    Tentukan apakah alternatif yang lebih tepat dibanding pemutusan hubungan kerja. Misalnya dengan memberi karyawan kesempatan terakhir, menggunakan disiplin progresif untuk mendapatkan perhatian mereka, atau menempatkan karyawan pada divisi lain.

  1. Apakah perusahaan telah menjalankan disiplin secara konsisten?

    Pastikan bahwa semua karyawan yang pernah terlibat dalam kesalahan yang sama mendapat tindakan yang sama, dengan mempertimbangkan tingkat keparahan perilaku, pelanggaran sebelumnya, lamanya pekerjaan, dan sebagainya.

    Setelah pemutusan hubungan kerja terjadi, perusahaan dapat mengurangi kemungkinan tantangan jalur hukum dan risiko-risiko yang bisa terjadi dengan melakukan beberapa cara berikut:

    1. Pastikan bahwa prosedur pasca-penghentian telah diikuti dengan tepat.
    2. Bersikaplah jujur ​​ketika memberi tahu karyawan tentang alasan pemutusan hubungan kerja. Jangan menutup-nutupi alasannya untuk menghindari menyakiti perasaan karyawan. Jika seorang karyawan kemudian menggugat, pernyataan ini akan mempengaruhi pembelaan terhadap perusahaan.
    3. Hormati perasaan karyawan. Jangan melakukan apa pun untuk mempermalukan karyawan selama proses pengakhiran. Jika memungkinkan, hindarilah mengawal karyawan dari tempat kerja di depan rekan kerja. Karyawan yang telah dipermalukan lebih cenderung menentang pemutusan hubungan kerja mereka.
    4. Hormati privasi karyawan. Setelah PHK terjadi, beri saran pada karyawan dan manajer yang memiliki kebutuhan untuk mengetahui alasan pemutusan, dan menyarankan mereka untuk tidak mendiskusikan masalah ini dengan pihak manapun.
    5. Berikan tunjangan pesangon yang sudah menjadi hak mereka saat terjadi PHK sesuai dengan kebijakan perusahaan.
    6. Mempertahankan dokumen yang relevan. Pemimpin harus mengamankan file karyawan tersebut dan menyimpan semua dokumen termasuk produk kerja karyawan yang buruk, yang mendukung keputusan untuk mengakhiri hubungan kerja dengan karyawan tersebut.
    7. Bantu karyawan menemukan pekerjaan lain. Pertimbangkan untuk menyediakan layanan outplacement dan referensi netral untuk membantu karyawan dalam mencari pekerjaan di tempat lain. Semakin cepat seorang karyawan dipekerjakan, semakin kecil kemungkinan karyawan tersebut untuk melakukan tindakan terhadap perusahaan lama yang telah melakukan pemutusan hubungan kerja.

Apabila terdapat salah satu pihak mengakhiri perjanjian kerja sebelum jangka waktu yang ditentukan, maka mereka wajib membayar ganti rugi kepada pihak lainnya sebesar upah pekerja sampai batas waktu berakhirnya jangka waktu perjanjian kerja. Jika memang PHK harus terjadi, maka selesaikanlah hal tersebut sesuai dengan alurnya dan tidak menyebabkan tindakan hukum. Baik perusahaan maupun karyawan yang telah mengakhiri masa kerjanya harus saling menghargai keputusan dan kesepakatan yang ada.

MEMBANGUN KINERJA TIM DENGAN 360O FEEDBACK TOOL

360o feedback tool  adalah alat yang digunakan untuk mengevaluasi kompetensi setiap anggota tim secara holistik. Metode yang digunakan adalah dengan menggunakan penilaian dari atasan, rekan kerja, bawahan, maupun diri sendiri, sehingga hasil penelitian dapat lebih objektif dan dapat digunakan untuk kepentingan pengembangan diri dan kinerja seseorang ke depannya.

Metode ini pertama kali digunakan pada saat perang dunia kedua oleh pasukan militer Jerman untuk mengevaluasi performa setiap anggotanya, dan mulai menjadi populer sejak digunakan oleh Jack Welch untuk perusahaan General Electric pada tahun 1980an. Sejak saat itu, 360o feedback tool mulai banyak digunakan oleh berbagai pemimpin perusahaan untuk mengevaluasi dan mengembangkan kinerja timnya. Berikut adalah bagaimana 360o feedback tool dapat membantu seorang pemimpin mengembangkan kinerja dan kepribadian tim perusahaannya:

  1. Mengidentifikasi kekuatan dan area peningkatan karyawan
  2. Meningkatkan transparansi, kepercayaan dan kerja sama antar anggota tim
  3. Meningkatkan kesadaran diri dan kepekaan terhadap dampak perilaku sendiri pada orang lain
  4. Membantu pemimpin mengidentifikasi kandidat yang berpotensi untuk promosi
  5. Membantu memahami persepsi dan harapan tim
  6. Meningkatkan hubungan dan kinerja antar tim
  7. Meningkatkan akuntabilitas terhadap pengembangan diri
  8. Membantu menciptakan tim senior berkinerja tinggi

Agar 360o feedback tool dapat mengevaluasi kompetensi tim dengan tepat, berikut adalah beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam mengimplementasikannya:

  1. Pastikan penilai adalah orang yang memiliki hubungan kerja dan mengetahui siapa yang akan dinilainya
  2. Pertimbangkan kedewasaan organisasi dan latar belakang penilai, agar dapat memberikan penilaian dengan obyektif
  3. Berikan sosialisasi yang jelas kepada setiap penilai akan tujuan penggunaan 360o dan bagaimana cara menggunakannya
  4. Sampaikan feedback secara transparan dan konstruktif kepada anggota tim agar mereka dapat membangun dan mengembangkan kompetensi lebih baik lagi

360o feedback tool digunakan untuk menilai kinerja dan kompetensi secara lebih obyektif. Hasil evaluasi tersebut digunakan sebagai dasar untuk memberikan feedback yang membangun, sehingga setiap anggota dapat saling mempertajam keahlian atau kompetensi mereka, serta membentuk ikatan yang solid, produktif, dan kohesif. Dengan adanya metode 360o feedback tool, maka Anda akan terbantu untuk membangun kinerja tim yang efektif.

4 LEVEL MODEL EVALUASI TRAINING KIRKPATRICK

Sebuah perusahaan yang memberikan training bagi para pegawainya tentu ingin training tersebut membawa hasil yang positif. Maka, mengukur efektivitas program training tersebut sangatlah penting untuk memastikan training tersebut membuahkan hasil. Salah satu cara yang bisa dilakukan adalah dengan menggunakan 4 level model evaluasi training oleh Kirkpatrick.

Model evaluasi ini pertama kali dipublikasikan pada tahun 1959 oleh Donald Kirkpatrick, seorang profesor di Universitas Wisconsin, sekaligus presiden dari American Society for Training and Development (ASTD). Sejak kemunculannya, model ini telah mengalami perkembangan sebanyak dua kali, masing-masing di tahun 1975 dan 1994. Empat level yang dimaksud adalah Reaction (Reaksi), Learning (Pembelajaran), Behavior (Tingkah laku), dan Results.

  1. Level 1: Reaction

    Level ini mengukur bagaimana para peserta pelatihan bereaksi kepada training tersebut. Tentunya sebagai perusahaan menginginkan para peserta merasa training yang mereka lakukan berguna dan membantu perkembangan mereka, sekaligus bahwa mereka merasa nyaman dengan para instruktur, topik yang diberikan, materi-materi, presentasi, serta lokasi training.

    Reaksi perlu diukur untuk menjadi referensi ke depan agar program training menjadi seefektif mungkin dan senantiasa berkembang, sekaligus mendeteksi apakah ada materi yang tertinggal dan tidak disampaikan.

    Tips praktis untuk level ini adalah memberikan kuesioner kepada peserta, agar peserta dapat memberikan rating atas: instruktur, topik, materi-materi, presentasi yang telah diberikan, serta lokasi training.

  1. Level 2: Learning

    Level berikutnya mengukur apa saja yang telah dipelajari oleh para peserta. Pertanyaan yang penting diajukan adalah seberapa jauh mereka belajar, atau menangkap pengetahuan dan wawasan baru?

    Hal yang sebaiknya dilakukan sebelum memulai sesi training adalah dengan menyiapkan daftar tujuan pembelajaran, yang juga akan menjadi titik awal analisis nantinya. Perlu diingat bahwa hasil pembelajaran dapat diukur dengan berbagai cara, melalui perubahan pengetahuan, skill, atau sikap dan perilaku peserta.

    Level ini juga sangatlah penting karena berkembang atau tidaknya peserta juga dapat membantu sesi training di kemudian hari.

    Tips praktis untuk level ini adalah memberikan pra dan post-test kepada karyawan.

  1. Level 3: Behavior

    Di level ini, hal yang dapat di evaluasi adalah seberapa jauh sikap dan perilaku para peserta berkembang setelah menerima training. Hal ini dapat lebih spesifik terlihat dalam bagaimana mereka mengaplikasikan informasi dan materi yang mereka dapatkan.

    Perlu diingat bahwa sikap dan perilaku akan berubah senada dengan perubahan kondisi lingkungan sekitar. Sangat mungkin perubahan tersebut tidak tampak apabila, misalnya, dua level sebelumnya tidak diaplikasikan dan diukur dengan benar. Maka, perusahaan akan berasumsi training gagal, padahal sebaliknya.

    Namun, tidak adanya perubahan tidak selalu berarti para peserta tidak mempelajari apa-apa; sangatlah mungkin atasan atau lingkungan kerja menghalangi mereka mengaplikasikan apa yang sudah mereka pelajari, atau dari diri mereka sendiri memang tidak ada niatan untuk menerapkannya.

    Tips praktis untuk level ini adalah melakukan pencatatan dan evaluasi terhadap perubahan perilaku yang diharapkan dari peserta, sebelum dan sesudah mengikuti pelatihan. Contoh: kemampuan bernegosiasi, kemampuan menjual, dan sebagainya.

  1. Level 4: Result

    Di level terakhir, hasil akhir dari sesi training tersebut dapat dianalisa dan diukur. Pengukuran ini termasuk hasil akhir yang menurut perusahaan adalah baik bagi kelangsungan bisnis, para pegawai, dan segala hal yang berhubungan dengan perusahaan itu sendiri.

    Tips praktis untuk level ini adalah melihat apakah ada peningkatan terhadap aspek bisnis atau proses bisnis perusahaan. Contoh: peningkatan penjualan, efisiensi waktu kerja, dan sebagainya.

Dalam prakteknya, metode yang dapat dilakukan untuk memulai analisa dan pengukuran adalah dengan membagikan kuisioner berisi pertanyaan-pertanyaan evaluasi untuk para peserta. Para instruktur juga dapat terjun langsung dan mengamati perubahan-perubahan pada para peserta yang terjadi sebelum, selama, dan sesudah masa training. Dengan begitu, sesi training akan turut berkembang menjadi lebih efektif dan menjadi pembelajaran yang baik sesuai dengan tujuan awalnya.

FORMULASI JOB DESCRIPTION YANG AKURAT

Sehatnya sebuah manajemen personalia dalam sebuah perusahaan dapat dilihat dari seberapa sesuai job description dan job yang benar-benar dikerjakan oleh karyawannya. Beban tugas yang tidak sesuai—entah itu terlalu berat/ringan atau melenceng dari tanggung jawab pekerjaan sesungguhnya—akan membuat karyawan tertekan. Namun kenyataannya, manajemen sering melalaikan job description yang sudah dibuat dan mengerjakan “apa saja yang ada”. Bahkan, tidak sedikit perusahaan yang malah tidak membuat job description sama sekali. Padahal job description berfungsi mengarahkan operasional perusahaan untuk berjalan sesuai visi, misi, dan tujuan perusahaan.

  1. Description of the Job Description.

    Sebuah file job description harus menyertakan data mengenai file itu sendiri. Hal ini mencakup oleh siapa job description dibuat, oleh pihak berwenang mana yang menyetujui file tersebut, dan kapan file tersebut dibuat atau resmi diberlakukan. Data ini berbicara lebih banyak mengenai teknis dokumen job descriptionnya.

  1. Description of the Job.
    1. Job Title

      Pertimbangkanlah sebuah nama yang sesuai dengan pekerjaan yang akan dihandle. Hindari juga penggunaan kata-kata yang terlalu spesifik dan bertele-tele, seperti “Manajer Proyek Eksternal Wilayah ABC Perusahaan XYZ Produk JKL”. Titel pekerjaan seperti ini memang baik untuk membedakan satu karyawan dengan karyawan lain, namun ruang lingkup pekerjaan langsung terpotong menjadi sebuah wilayah yang sempit. Pertimbangkan kata-kata yang singkat dan umum sehingga apabila job description dirilis kepada publik untuk keperluan rekrutmen pun, masyarakat di luar perusahaan dapat mengerti posisi seperti apa yang sedang ditawarkan. Cantumkan juga assignment categorynya, contohnya seperti full time, part-time, dan intern.

    2. Objectives

      Penulisan tujuan pekerjaan dapat membantu karyawan untuk memahami mengapa ia ditempatkan pada posisi tersebut. Tujuan juga mendorong karyawan untuk memiliki rasa percaya diri terhadap kontribusinya dalam menyukseskan tujuan besar perusahaan.

    3. Reporting/Supervisory Relationship

      Kesalahan terbesar dalam pembagian tugas bisa jadi bermula pada kesalahan “dua tuan”. Ada baiknya karyawan jelas mengenai kepada siapa ia bertanggung jawab sehingga tidak terjadi miskomunikasi antara supervisor satu dengan yang lain. Terkadang “saran” dari atasan lain dapat dimiskonsepsikan dengan “suruhan” sehingga perlu diberikan batas jelas mengenai hubungan tanggung jawab dan pelaporan karyawan.

    4. Schedule & Location

      Dengan maraknya tren “flexible work-time”, perusahaan mengabaikan formalitas jadwal dan lokasi pekerjaan. Padahal tidak semua jenis perusahaan dapat menerapkan flexible work time. Untuk jenis-jenis pekerjaan yang mengharuskan adanya tempat dan waktu pengerjaan khusus, ada baiknya perusahaan mencantumkan detail jadwal dan lokasi pekerjaan dalam job description.

    5. Equipments

      Beberapa perusahaan memberikan fasilitas penuh kepada karyawan untuk menyelesaikan tanggung jawabnya. Contoh peralatan bisa dalam bentuk PC/laptop, tablet, kendaraan transportasi, dan bahkan rumah dinas. Karena itu, perusahaan perlu mencatat apa saja keperluan dan peralatan yang menjadi milik perusahaan dan harus dijaga keberadaannya oleh karyawan.

    6. Responsibilities

      Bagian ini adalah bagian paling penting dan paling mendasar dalam sebuah job description. Bagian ini terbagi menjadi dua, yaitu key responsibilities dan non-essential responsibilities. Bagian key responsibilities adalah tugas dan tanggung jawab utama karyawan. Dalam beberapa versi, key responsibilities juga dilengkapi dengan percentage of time, yaitu sebanyak apa waktu dan fokus yang perlu dicurahkan dalam sebuah pekerjaan spesifik tertentu. Sementara pada bagian non-essential responsibilities, cantumkan pekerjaan yang sifatnya supportive, seperti asistansi, rekap, dan lain-lain.

    7. Job Specification

      Bagian ini melingkupi kompetensi, prasyarat, dan pengalaman yang perlu dimiliki oleh seorang kandidat/karyawan untuk menyelesaikan rangkaian responsibilities. Semakin kompleks responsibilities, maka job factorsnya akan semakin menuntut.

    8. Performance Standards

      Standard performa harus ditetapkan sejak awal—apa saja yang perlu dicapai, diraih, atau ditembus oleh seorang karyawan dalam melakukan pekerjaannya. Tujuan dibuatnya sebuah standar performa adalah untuk mengukur produktivitas, efektifitas, dan efisiensi karyawan. Selain itu, manajemen juga dapat menjadikan laporan standar performa sebagai acuan atau pedoman untuk promosi, demosi, dan pengembangan karyawan lebih lanjut.

Setelah memastikan seluruh poin tadi sudah tercatat, maka Anda telah memiliki sebuah dokumen job description yang akurat. Biasanya ada juga perusahaan yang membuat dua macam dokumen job description—satu untuk internal perusahaan dan satu lagi untuk eksternal. Fungsi dokumen internal adalah untuk rekap dan dokumentasi perusahaan, sementara dokumen eksternal akan disebarkan pada publik saat posisi lowong/kosong. Dokumen eksternal cenderung lebih singkat, sederhana, dan menggunakan bahasa yang general karena untuk konsumsi publik. Bagaimanapun juga, pentingnya dokumen ini akan membantu manajemen untuk menata hirearki dan sistem perusahaan dengan lebih baik.

MANAGING YOUR EMPLOYEES: THE PERFECT WORKSPACE FOR INTROVERTS

Paling tidak, 25-40% populasi dunia adalah orang-orang introvert. Ini berarti, kira-kira ada lebih dari 3,7 milyar orang introvert di seluruh dunia. Jumlah ini tentu tidak sedikit, tapi sering kali perusahaan tidak menganggap jumlah ini sebagai sebuah hal yang serius. Padahal kebutuhan karyawan introvert berbeda dari karyawan extrovert. Oleh karena itu, perusahaan sering kali menggeneralisasi kebutuhan karyawan tanpa mengetahui dampak signifikan dari perbuatan perusahaan tersebut.

Sebuah penelitian yang dilakukan oleh Adam Grant dari Wharton School mencatat bahwa pemimpin yang introvert cenderung lebih mampu untuk memberikan hasil yang lebih baik daripada pemimpin extrovert. Setelah dikaji, ternyata ada perbedaan gaya kepemimpinan antara dua kubu ini. Pemimpin introvert cenderung mengarahkan karyawannya yang proaktif untuk mengembangkan ide-idenya. Pemimpin yang extrovert kadang cenderung kurang menghargai ide-ide karyawan sehingga mereka merasa tidak dihargai dan akhirnya enggan bekerja lebih keras. Hasil penelitian ini tentu tidak mutlak menyatakan bahwa orang introvert adalah pemimpin yang lebih baik dari orang extrovert, namun dapat ditarik kesimpulan bahwa orang introvert memiliki kesempatan yang sama dengan extrovert untuk dapat unggul di pekerjaannya.

Selama ini, masyarakat awam terlalu terpaku pada mindset bahwa orang introvert merupakan penurut yang baik. Mereka cenderung tidak aktif memberi sumbangsih ide dan hanyalah sekedar seorang pekerja baik. Perlu dicatat, bahwa introvert bukan kelompok orang pemalu. Manajemen perlu menyadari bahwa introvert bukan kelompok orang yang tidak pandai bicara atau orang yang tidak menyukai kerumunan orang. Introvert adalah kelompok orang yang cenderung tidak menunjukkan reaksi berlebih ketika diberi stimulus. Bahkan kecenderungan mereka malah tidak menyukai stimulus yang berlebihan. Misalnya, ketika bertugas, orang introvert cenderung tidak ingin diganggu dan ingin fokus pada tugasnya. Meskipun tugasnya sepele, kadang introvert cenderung tidak suka diajak bicara sambil bekerja. Bahkan dalam sebuah studi yang dilakukan sejak tahun 1964 oleh Vermolayeva-Tomina telah mengidentifikasi pengaruh adanya distraksi terhadap kinerja pemecahan masalah orang introvert. Menyadari bahwa lingkungan kerja ternyata berpengaruh pada kinerja orang introvert, bukankah seharusnya perusahaan menyadari masalah ini serius?

Pada seminar Ted Talks, Susan Cain, penulis “Quiet: The Power of Introverts in a World That Can’t Stop Talking” menjelaskan bahwa kebanyakan orang kreatif merupakan orang-orang introvert yang membutuhkan kesendirian. Susan Cain menjabarkan bagaimana dalam kesendirian, biasanya orang akan berpikir lebih jernih dan tenang. Dari situlah muncul ide dan pikiran. Susan juga menjelaskan pentingnya waktu ‘sendiri’ bagi individu, terutama introvert untuk menggali ide dan barulah kemudian membagikannya pada lingkungannya. Berbeda dengan tipe extrovert yang bekerja dengan baik saat diberi stimulus atau rangsangan tertentu, barulah di pikirannya muncul ide dan pikiran baru.

Lalu bagaimana perusahaan dapat memfasilitasi dua macam karyawan seperti ini?

Kurangi Stimulus untuk Introvert

Sebuah penelitian pada 76 mahasiswa mencatat bahwa kinerja orang introvert sangat terpengaruh oleh stimulus yang diterimanya. Dalam penelitian ini, Furnham & Strbac (2002) memberikan stimulus berupa musik kepada mahasiswa dan memberikan tugas berupa mengingat, membaca, dan aritmetika. Hasilnya menyatakan bahwa kinerja orang introvert menunjukkan penurunan hasil yang cukup drastis dibanding dengan kinerja orang extrovert. Orang introvert cenderung membutuhkan ketenangan dalam bekerja sehingga distraksi berupa musik atau suara yang mengalihkan perhatiannya dapat menjadi rintangan bagi mereka untuk bekerja dengan baik.

Personal Space

Pada umumnya, karyawan kantoran lebih suka apabila ia memiliki hak atas personal space-nya (Wineman, 1982). Personal space bisa jadi merupakan meja pribadi atau bagian kantor yang didedikasikan untuk dirinya sendiri. Namun ternyata, ada hubungan antara meluasnya personal space dengan kepuasan pribadi karyawan. Hubungan ini juga ternyata berkaitan dengan tingkat kompleksitas pekerjaan. Semakin kompleks pekerjaan, ternyata karyawan menuntut adanya ruang kerja yang lebih privat. Meskipun dalam penelitian lain, terbukti bahwa kinerja karyawan cenderung meningkat bila ditemukan dengan karyawan lain yang bekerja juga. Terutama dalam pekerjaan yang sifatnya repetitif atau berulang, performa kerja karyawan yang bekerja sendiri ternyata lebih kecil. Dari fakta ini, dapat disimpulkan bahwa perlunya ada ruang kerja bersama, namun dalam ukuran tertentu, perusahaan perlu memberikan ‘ruang’ privat dimana setiap orang memiliki derajat privasi yang terjaga.

Pada akhirnya, pertanyaan kembali diajukan pada manajemen—sudahkah perusahaan memfasilitasi kebutuhan para karyawan yang introvert? Perusahaan besar seperti Facebook dan Google telah mencoba menerapkan taktik memfasilitasi kebutuhan karyawan introvert dengan menyediakan ‘ruang kerja rahasia’ dan private pods, furnitur spasial untuk mengakomodasi tempat kerja satu orang. Alhasil, perusahaan ini menuai komentar positif dari karyawan yang merasa kebutuhannya terjawab sehingga kinerja merekapun bisa berlipat. Memuaskan setiap karyawan memang mustahil. Namun apabila kebutuhan dirasa mendesak dan dapat mendukung performa kerja mereka, selama masih dalam batas kemampuan perusahaan, maka ada baiknya perusahaan memfasilitasi kebutuhan tersebut demi performa perusahaan yang lebih baik kedepannya.

 

Referensi:

Furnham, A., & Strbac, L. (2002). Music is as distracting as noise: The differential distraction of background music and noise on the cognitive test performance of introverts and extraverts. Ergonomics, 45(3), 203–217. https://doi.org/10.1080/00140130210121932

https://knowledge.wharton.upenn.edu/article/analyzing-effective-leaders-why-extraverts-are-not-always-the-most-successful-bosses/

https://www.ted.com/talks/susan_cain_the_power_of_introverts

Gray, J. A. (1967). Strength of the nervous system, introversion-extraversion, conditionability and arousal. Behaviour Research and Therapy, 5(3), 151–169. https://doi.org/10.1016/0005-7967(67)90031-9

Wineman, J. D. (1982). Office design and evaluation: An overview. Environment and Behavior, 14(3), 271–298. https://doi.org/10.1177/0013916582143002

DIMENSI ASSESSMENT CENTER

Assessment center dapat didefinisikan sebagai teknik uji yang dirancang agar kandidat dapat mendemonstrasikan kemampuan yang esensial dalam kesuksesan sebuah pekerjaan dalam situasi tertentu yang distandarisasi (Coleman, 1987). Dalam definisi lain yang lebih sederhana, assessment center adalah prosedur yang komprehensif dan fleksibel untuk menguji kandidat dan untuk mengembangkan karyawan (Thornton & Rupp, 2006). Banyak bentuk assessment center yang umum dipakai perusahaan, contohnya wawancara, tes psikometri, simulasi, presentasi, dan lain-lain. Sifatnya yang fleksibel membuat assessment center dapat disesuaikan dengan jenis pekerjaan apapun, baik yang sifatnya teknis nyata, kemampuan manajerial, bahkan yang sifatnya abstrak seperti menguji cara pikir seseorang. Namun sering kali perusahaan tidak mampu mengidentifikasi kebutuhannya dan sembarang melakukan assessment center. Ada juga kasus dimana perusahaan salah menganalisa hasil assessment center sehingga hasil assessment center yang sebenarnya dapat dioptimalkan manajemen hanya sekedar dipakai untuk proses rekrutmen. Alhasil, sumber daya perusahaan untuk assessment center terbuang sia-sia.

Untuk memahami fungsi assessment center dan mengoptimalkan hasilnya, pertama-tama perusahaan harus mengerti dimensi apa yang dinilai oleh assessment center. Memang sifat assessment center dapat menyesuaikan kebutuhan masing-masing pekerjaan, namun secara general, perusahaan dapat mempertimbangkan teori 6 Dimensi Utama Assessment Center oleh Arthur, et. al. (2003).

  1. Communication

    Dimensi komunikasi menilai sampai sejauh mana seorang individu dapat memahami informasi secara verbal maupun tertulis dan dapat menanggapi pertanyaan dan tantangan yang berhubungan dengannya. Dimensi ini juga mengkaji bagaimana seorang individu dapat menyampaikan informasi secara verbal maupun tertulis, termasuk kemampuan presentasi dan surat menyurat.

  1. Consideration/Awareness of Others

    Dimensi ini menilai sampai sejauh mana tingkah laku seseorang merefleksikan perasaan dan kebutuhannya terhadap orang lain dan juga menilai tingkat kesadaran akan dampak dan implikasi dari keputusan mereka terhadap komponen dalam maupun luar perusahaan. Dimensi ini menilai tingkai kesadaran seorang individu terhadap lingkungan sosialnya, bagaimana ia berkonfrontasi, kemampuan interpersonal, dan objektivitas sosial. Selain itu, kerjasama, kemampuan untuk mengerti orang lain, kemauan untuk berkomunikais dalam kelompok, dan kepekaan juga dikaji dalam dimensi ini. Secara singkat, dimensi ini mengukur kemampuan interaksi sosial individu terhadap lingkungan sekitarnya.

  1. Drive

    Dalam dimensi ini, ukuran sejauh mana individu dapat menciptakan dan memelihara tingkat keaktifannya, menetapkan standar performa pribadi yang tinggi, dan mengungkapkan keinginan mereka untuk naik ke tingkatan pekerjaan yang lebih tinggi. Kandidat diuji tingkat agresifitasnya, komitmen priadi terhadap karir, dan motivasinya untuk pengembangan berkelanjutan. Dalam aspek perilaku, individu juga diuji energi, ketahanan, inisiatif, dan potensinya.

  1. Influencing Others

    Dimensi Influencing Others secara garis besar mengukur kemampuan leadership dan kemampuan persuasi seseorang. Seberapa mampu seorang individu mengajak orang lain untuk melakukan sesuatu atau mengadopsi sebuah cara pandang tertentu untuk menghasilkan hasil yang diinginkan pemimpin? Apakah dalam proses melakukan kegiatan tersebut, orang lain dapat diyakinkan untuk melakukannya atas motivasinya sendiri dan bukan atas dominasi si pembawa pengaruh tersebut? Dalam dimensi ini, yang dikaji adalah integritas, kemampuan negosiasi, independensi, dan karakter partisipan.

  1. Planning and Organizing

    Dimensi ini mengukur sampai sejauh mana seorang individu dapat mengatur pekerjaan dan sumber daya yang dimilikinya secara sistematis untuk pencapaian tugas yang efisien. Selain itu dari aspek masa depan, dimensi ini juga menilai sejauh mana individu dapat mengantisipasi masa depan dan menyiapkan diri terhadapnya. Dimensi ini mencakup kemampuan administratif, controlling, penjadwalan, pengaturan prioritas, pembentukan rencana taktis, strategic thinking, dan kepekaan terhadap waktu.

  1. Problem Solving

    Dimensi ini mengukur bagaimana individu dapat mengumpulkan informasi, memahami informasi teknis dan profesional yang relevan; menganalisa dan menggunakan informasi dengan efektif; menghasilkan pilihan, ide, dan solusi yang layak; memilih tindakan yang sesuai dengan masalah dan situasi; menggunakan sumber daya dengan cara-cara baru; dan kemampuan menghasilkan dan mendeteksi solusi yang imajinatif. Dimensi ini banyak berbicara mengenai tingkat kreatifitas individu ketika dihadapkan pada masalah dan sumber daya yang terbatas. Karena itu, dalam dimensi ini menilai kemampuan analitis, kemampuan mengambil keputusan, kemampuan mengartikan informasi, kemauan untuk belajar, kepekaan terhadap detail dan lain-lain.

  1. Stress Tolerance (opsional)

    Dimensi ini bukan dimensi utama yang wajib, namun dalam berbagai penelitian dimensi ini ikut dimasukkan. Dimensi ini mengukur sampai sejauh mana seorang individu dapat menjaga efektifitasnya dalam situasi yang berbeda dan dalam derajat tekanan, oposisi, dan kekecewaan yang beragam. Beberapa jenis pekerjaan sangat memerlukan penilaian dari dimensi ini, namun sebagian lain juga tidak banyak mementingkan sektor ini. Karena itu, dimensi ini dijadikan cadangan dan dapat dipertimbangkan perusahaan sesuai dengan job description yang dibutuhkan. Dimensi ini mengukur kemampuan beradaptasi, fleksibilitas perilaku, stress management, tingkat toleransi untuk keadaan yang tidak menentu, dan sampai sejauh mana individu dapat mempertahankan perilaku baik dalam krisis.

 

Referensi:

Arthur, Jr, W. & Bennett, W. & Edens, P. & Bell, S. (2003). Effectiveness of Training in Organizations: A Meta-Analysis of Design and Evaluation Features. The Journal of applied psychology. 88. 234-45. 10.1037/0021-9010.88.2.234.

Coleman, J. S. (1987). Families and Schools. Educational Researcher, 16(6), 32–38. https://doi.org/10.3102/0013189X016006032

Thornton, G. C. III, & Rupp, D. E. (2006). Assessment centers in human resource management: Strategies for prediction, diagnosis, and development. Lawrence Erlbaum Associates Publishers.

REWARD & COMPENSATION: CREATING CAPTIVATING EMPLOYEE BENEFITS

Berdasarkan data yang dirilis oleh Glasdoor, Bain & Company mencetak rekor menjadi Perusahan Tempat Kerja Terbaik Tahun 2017. Bain & Company sebagai perusahaan konsultan bisnis raksasa itu telah 9 tahun berturut-turut menduduki 5 Besar dan selalu menduduki 3 Teratas pada 3 tahun terakhir. Bain & Company mencetak rating 4.6 pada akhir 2016, mengungguli Facebook (4.5) dan Google (4.4). Semakin tinggi angka ini, maka menunjukkan tingkat kepuasan karyawan yang tinggi pula. Berdasarkan kebanyakan review karyawan, terbukti bahwa mereka sangat puas terhadap lingkungan kerja Bain & Company yang menantang dan terus berkembang tiap harinya. Namun ternyata tidak hanya sampai di situ saja, Bain & Company ternyata menerapkan sistem reward & compensation yang menguntungkan karyawan. Apa saja bentuk reward & compensation yang dimaksud?

Yang pertama, perlu dipahami benar bahwa yang termasuk kompensasi adalah segala bentuk pembayaran langsung maupun tidak langsung kepada karyawan, termasuk upah gaji, bonus, saham, ataupun keuntungan lain (Gerhart & Milkovich, 1991). Sering kali perusahaan mengartikan kompensasi hanya sebatas gaji, asuransi, jaminan sosial, atau tunjangan pensiun. Padahal kenyataannya ada bentuk kompensasi lain yang lebih menarik dan lebih dapat meng-engage karyawan pada perusahaan.

Berikut adalah contoh-contoh bentuk kompensasi dari beberapa perusahan besar dunia yang bisa dijadikan referensi perusahaan:

  • Bain & Company : Bain World Cup

    Bain World Cup adalah sebuah turnamen tahunan yang diadakan Bain & Company untuk seluruh karyawannya di seluruh dunia. Setiap kota akan mengirimkan perwakilan timnya untuk berangkat ke tempat turnamen yang digilir tiap tahunnya. Tahun 2016 kemarin, turnamen diadakan di Brussels dan tahun 2017 ini, turnamen akan diadakan di Los Angeles. Perwakilan tim akan dipertemukan dengan perwakilan tim dari kota lain sehingga karyawan Bain dapat menjalin hubungan dengan karyawan Bain asal kota lain juga. Bain World Cup adalah wadah dimana hubungan profesional melebur dengan hubungan personal karyawan, sehingga penyelenggaraan turnamen ini selalu ditunggu setiap tahunnya. Karyawan yang mengikuti turnamen inipun mengaku puas dan mengaku semakin ter-engage dengan Bain. Oleh karena itu, Bain World Cup berhasil meraup rating 4.7 dalam list Top Employee Benefits yang dicatat oleh Glassdoor.

  • Facebook : Fasilitas Kantor yang Tidak Terbatas dan Baby Cash

    Perusahaan raksasa ini memberikan employee benefits berupa fasilitas hunian dan jaminan kesehatan bagi semua karyawan intern-nya. Fasilitas ini diberikan secara cuma-cuma dan tersedia di kantor utama Facebook yang baru pindah ke Menlo Park, California, 2015 lalu. Di kantor, karyawan juga dibebaskan untuk makan dan berpakaian sesuka mereka, sehingga kebijakan ini menuai banyak komentar positif. Karyawan mengaku merasa lega karena mereka tidak perlu memikirkan soal dresscode di Facebook. Selain itu, Facebook juga menyediakan Baby Cash, tunjangan yang diberikan pada karyawan Facebook yang baru melahirkan. Tunjangan ini terbukti sangat diapresiasi dan dihargai oleh karyawan terutama para orang tua baru.

  • IKEA : Cuti Melahirkan Berbayar hingga 4 Bulan dan Fasilitas Kantor yang Menyeluruh

    Di IKEA, kultur yang dipelihara adalah budaya kekeluargaan. Karena itu saat karyawan IKEA melahirkan, IKEA memberikan cuti berbayar hingga 4 bulan kepada karyawannya. Selain itu, kantor IKEA juga melingkupi kantin dengan menu variatif yang terjangkau, ruang loker dan shower, fasilitas lab komputer, ruang ibadah, dan ruang menyusui yang sangat berguna bagi ibu-ibu muda. Beberapa review karyawan juga memuji prosedur izin sakit yang mudah. Optimalisasi kantor seperti yang dilakukan IKEA juga bisa dipertimbangkan perusahaan sebagai bentuk reward/benefit karyawan.

  • Eventbrite : Tunjangan Kesehatan & Kesejahteraan

    Eventbrite memberikan bentuk kompensasi berupa kepedulian perusahaan terhadap kesehatan dan kesejahteraan karyawannya. Menurut Glassdoor, Eventbrite memberikan tunjangan $60 setiap bulannya untuk tunjangan kesehatan karyawannya yang bisa dipakai untuk biaya gym atau berlangganan jus detox. Karyawan memberikan rating 4.6 untuk usaha Eventbrite dalam menyejahterakan karyawannya.

Bentuk-bentuk employee benefits yang dijabarkan diatas bisa dijadikan referensi perusahaan untuk memformulasikan program yang efektif bagi karyawan. Perlu dicatat juga bahwa keadaan karyawan tiap perusahaan tidak serupa, sehingga tuntutan dan ekspektasi karyawan pada tiap perusahaan bisa beragam. Karena itu, perusahaan harus mengidentifikasi harapan karyawan sebelum merancang program. Program yang dibuat juga tidak perlu menggunakan sumber daya yang besar—manajemen harus kreatif dan memiliki pengetahuan yang mendalam mengenai karyawannya.

 

Referensi:
https://www.glassdoor.com/blog/top-20-employee-benefits-perks-for-2017/
Gerhart, B., & Milkovich, G. T. (1990). Organizational differences in managerial compensation and financial performance. Academy of Management Journal, 33(4), 663-691. https://doi.org/10.2307/256286

GOOGLE : THE HAPPY EMPLOYEES

“I Hate Monday”

Bagi sebagian besar orang, Senin adalah hari paling terkutuk dan dibenci dalam seminggu. Namun benarkah orang-orang membenci hari Senin? Atau mereka tidak menyukai ide ‘kembali kerja’ setelah weekend? Apakah bagi karyawan, membayangkan tempat kerjanya adalah seperti membayangkan neraka?

Sebagai manager, tentu tujuan utama departemen personalia adalah menyejahterakan karyawannya. Goal yang ingin dituju adalah bagaimana karyawan bisa senang, puas, dan bangga terhadap perusahaannya. Harapannya bahwa dengan karyawan yang senang, perusahaan juga bisa disenangkan dengan produktivitas dan output yang dihasilkan. Secara sederhana, begitulah konsep employee engagement yang perlu diterapkan perusahaan.

Employee Happiness

Menurut Jessica Wisdom dari People & Innovation Lab Division di Google, perusahaan senantiasa harus memelihara employee happiness. Google, sebagai pengembang IT ternama di dunia, juga memprioritaskan kebahagiaan karyawan demi memfasilitasi mereka untuk bekerja lebih produktif. Kebahagiaan karyawan menjadi pondasi utama untuk membangun engagement yang baik, yang kemudian berbuah produktivitas yang lebih baik. Namun seringkali kebahagiaan didefinisikan sebagai goal yang terlalu abstrak dan tidak realistis. Lalu bagaimana perusahaan bisa membahagiakan karyawan dengan cara-cara yang nyata?

(BACA JUGA: How Stress Works?)
Belajar dari Upaya Google

Google adalah perusahaan yang bergerak dengan basis data. Bahkan kebahagiaan karyawannyapun juga diraih dengan analisis dan hasil penelitian yang mendalam. Tahap sederhana yang krusial dalam pengumpulan data Google adalah tes kepribadian. Setiap calon karyawan Google wajib mengikuti personality test, seperti kebanyakan perusahaan pada umumnya. Namun yang menarik adalah hasil tes tidak hanya dipakai menjadi bahan pertimbangan proses rekrutmen saja, namun juga sebagai dimasukkan keadalam database Google yang disebut Psychological Profiling. Dari hasil analisis profiling ini, Google mendesain program-program karyawan yang berdampak real.

Sebut saja, contoh sederhananya adalah free food. Google dikenal sebagai kantor yang menyediakan fasilitas makanan gratis pagi, siang, dan malam. Google tidak hanya menyediakan tipikal makanan “gratis” yang murahan, Google bahkan menyewa chef untuk memasakkan karyawannya. Tidak berhenti sampai disitu, Google rela run the extra mile dengan mempekerjakan chef-chef tersebut untuk menganalisis menu makanan yang menyehatkan karyawannya. Bagi Google, biaya makanan karyawan memang besar. Namun bukankah biaya employee turnover juga sama besarnya?

Contoh lainnya adalah berupa free workspace. Kantor Google didesain dengan banyak ruang terbuka (free spaces) dan beragam fasilitas tambahan lain untuk menunjang kehidupan karyawan di kantor. Google menyadari bahwa waktu yang dihabiskan oleh karyawan di kantor sangat menyita waktu pribadi karyawan, belum termasuk dengan waktu yang dihabiskkan untuk transportasi. Jadi Google mengambil langkah inisiatif untuk mendesain fasilitas perpustakaan, studio musik, gym, massage, dan beragam fasilitas entertainment lain yang boleh digunakan oleh karyawan. Tidak hanya itu, Google juga menyadari pentingnya karyawan untuk tidak terjebak dimeja kerjanya dan krusialnya hubungan antar pekerja departemen. Hal inilah yang mendasari Google untuk merancang kantor dengan banyak ruang terbuka dimana karyawan bisa duduk bekerja di ‘ruang tamu’ sambil bercengkrama dengan karyawan divisi lain atau untuk sekedar mencari inspirasi. Tidak hanya ‘ruang tamu’, Google juga memiliki banyak ruang kecil terpisah bagi karyawannya yang kesulitan untuk bekerja di ruang penuh keramaian. Dengan adanya free spaces ini, Google berusaha mencegah karyawan yang ‘sumpek’ atau karyawan yang hanya akrab dengan divisi/departemennya sendiri.

Bahkan Google juga menyadari pentingnya hari yang dimulai dengan baik. Ada berapa banyak dari karyawan yang sering datang ke kantor dengan wajah kesal karena kesulitan parkir atau karena pekerjaan rumah yang belum selesai? Google menyediakan fasilitas valet parking bagi setiap karyawan—tidak terkecuali manajemen atas saja—dan fasilitas laundry gratis. Bahkan Google juga membebaskan karyawannya untuk membawa binatang peliharaan karyawan ke kantor, sehingga karyawan tidak perlu khawatir meninggalkan binatang perliharaannya dirumah seharian. Hal ini mungkin terdengar simpel, namun cukup revolusioner karena mencegah terjadinya mood karyawan yang rusak di pagi hari.

Serangkaian upaya Google yang dibahas tadi baru beberapa bentuk saja dan belum mencakup seluruh upaya Google dalam menyejahterakan karyawannya. Namun dari sini perusahaan bisa belajar bahwa penting untuk mengenal perilaku dan karakteristik karyawan dalam bekerja. Google melakukannya dengan teknik paling mudah dan yang sebenarnya sudah dilakukan kebanyakan perusahaan—yaitu dengan melakukan tes kepribadian. Namun sudahkah perusahaan menggunakan data yang ada dengan semaksimal mungkin? Data yang dimiliki perusahaan seharusnya dipakai untuk mengembangkan cara-cara yang sekiranya dapat ‘membahagiakan’ karyawan. Apa yang bisa membuat mereka senang? Apa yang membuat mereka merasa kesal dan tertekan? Dengan pengenalan perilaku karyawan, perusahaan bisa meminimalisir terjadinya error dalam merancang program karyawan yang sia-sia dan mengalihkan sumber daya untuk mendesain cara-cara simpel yang bisa mendorong kebahagiaan karyawan. Apabila karyawan senang dengan pekerjaannya, Senin tidak lagi jadi masalah bagi perusahaan.

TALENT MANAGEMENT 2020

Apa yang terjadi di tahun 2020?

Pada tahun 2020, generasi Y atau millennials akan mengisi 50% porsi tenaga kerja di dunia. (Karjalainen, 2016). Gen Y adalah generasi yang sering mendapatkan doktrin bahwa mereka dapat melakukan apa saja sambil melihat rekan sebaya seperti Mark Zuckerberg drop out dari Harvard untuk memulai bisnis jutaan dollar. Mereka tidak ingin diidentifikasikan dengan satu perusahaan atau satu karir saja. Pemahaman terhadap karir juga bukan lagi sebuah garis lurus, namun menjadi sebuah sistem bercabang dimana mereka bisa merubah arah sewaktu-waktu dalam mencapai tujuan.

Kebutuhan generasi Y adalah fleksibilitas dan work-life-balance. Generasi Y menjalani pekerjaan sehari-hari untuk mendapatkan lebih banyak kebebasan, bukan mempersempit hidup ke dalam tahapan karir yang spesifik. Pengembangan skill lebih bernilai daripada konsep benefit. (Himelstein, 2015). Secara umum, generasi Y memiliki harapan adanya variasi tantangan dan kesempatan untuk berkembang. Mereka ingin mempertajam tujuan karir sehingga membutuhkan feedback rutin dan pengakuan terhadap proses yang sudah mereka jalani.

Apa yang harus dilakukan?

Menurut Drake-Cortes (2016) strategi talent management yang efektif untuk generasi Y adalah:

  1. Kenali mereka

    Dalam pembicaraan pribadi, berilah pertanyaan terkait pengenalan diri lebih dalam, seperti:
    “Apa yang membuatmu bertahan disini?”
    “Apakah kamu mendapatkan pengakuan yang cukup?”
    “Sebutkan 3 hal yang dapat membuat kondisi kerja disini menjadi lebih baik!”

  1. Bantu mereka membangun kelayakan kerja dan portfolio karir

    Generasi Y dapat diinspirasi melalui cerita tentang karyawan lain yang sukses bertumbuh di dalam perusahaan dan dibantu untuk dapat berkomunikasi dengan karyawan sukses tersebut sehingga mereka bisa mempelajari sesuatu. Ini adalah cara informal untuk mengembangkan generasi Y.

  1. Menyediakan tantangan dan kesempatan baru untuk berkembang

    Generasi Y perlu diberi kesempatan untuk terlibat didalam proyek cross functional agar dapat mengenali perusahaan semakin baik, memperkuat keberadaan diri, dan membangun kemampuan.

  1. Melibatkan mereka ke dalam komunikasi tentang karir

    Generasi Y perlu dibantu untuk membuat rencana pengembangan karir dan belajar memonitor progress karir mereka. Manager yang mendukung progress karir karyawan sering menjadi talent magnets.

  1. Memberikan feedback, pengakuan, dan afirmasi

    Generasi Y mengharapkan feedback langsung dan proses sharing. Mereka ingin mendapatkan kesempatan untuk berbagi pendapat dengan sesama rekan kerja ataupun pemimpin lain.

  1. Memberikan kemungkinan fleksibilitas kerja

    Perusahaan dapat menghargai momen istirahat generasi Y untuk melakukan hobi dan merefresh diri sendiri karena work life balance menduduki posisi tertinggi dalam ranking kebutuhan mereka.

Dalam menghadapi tren dunia kerja 2020, perlu disadari pentingnya menerapkan strategi talent management terhadap generasi millennials dengan tepat. Salah satu cara terbaik untuk berkomunikasi dengan mereka adalah dengan membantu mereka mengidentifikasikan tujuan pribadi, sehingga dapat mengetahui apa yang dapat memotivasi mereka dalam mengeluarkan kemampuan terbaiknya

PERFORMANCE MANAGEMENT MASA KINI

  Menurut Mercer’s 2013 Global Performance Management Survey, hanya 3% perusahaan yang menyatakan bahwa performance management system yang dimiliki mampu memberikan nilai balik yang positif. Perubahan tren dan teknologi komunikasi, terutama di dunia kerja, mendorong perusahaan untuk mengubah cara dalam melakukan performance management terhadap karyawan. Munculnya platform software yang baru menciptakan tingkat kecepatan dan ketangkasan yang berbeda di dalam interaksi internal perusahaan (Behera, 2016)

Tolong beri feedback sekarang.

  Feedback yang tangkas lebih relevan dan membantu mendorong percepatan pelaksanaan solusi. Jangan menunggu meeting review kinerja tahunan untuk memberikan umpan balik yang penting. Menghabiskan 2 juta jam per tahun untuk berulang menyiapkan konsep, rencana implementasi, pengumpulan data, dan analisa penilaian kinerja sudah dinilai kurang gesit.  (Behera, 2016)

Klik, ketik, kirim.

  Selain meeting review kinerja rutin yang sering kali tidak berjalan produktif, perusahaan membutuhkan cara lain untuk memastikan karyawan menerima feedback kinerja. Saat ini sudah mulai diciptakan software untuk membantu memonitor proses performance management. (Hearn, 2016)

  Adobe mengurangi frekuensi meeting rutin dan menggantinya dengan sistem baru bernama “Check-in” yang membantu memonitor kedisiplinan kinerja dan pengelolaan frekuensi feedback. Sistem ini terbukti meningkatkan kinerja dan kepemimpinan karyawan.. Contoh lain adalah software “Clear Review” yang dapat mengirimkan email pengingat kepada karyawan dan atasannya agar memberikan feedback secara langsung (real time)

Pengembangan personal.

  Di tahun 2020, generasi Y sudah menjadi 50% tenaga kerja aktif. Berdasarkan data Badan Pusat Statistik Indonesia (2021), usia penduduk yang memasuki angkatan kerja ada sebanyak 206,7 juta dan 12,9% di antaranya adalah generasi Z. Perusahaan perlu menyusun kembali performance management system yang sudah ada untuk juga fokus pada pengembangan karir sebagai tujuan personal karyawan, bukan hanya untuk kepentingan perusahaan. Pelatihan dan pengembangan akan menjadi nilai penting untuk membuat generasi baru tetap termotivasi dan produktif (Hearn, 2016)

Manager saya, pelatih saya.

  Atasan tidak lagi menjadi sekedar penilai kinerja. Seiring performance management system berfokus kepada training & development, atasan harus mulai membiasakan diri menjadi seorang pelatih yang memberikan arahan, instruksi, dan pelatihan kepada karyawan (Pinnamaneni, 2017)

  Performance management system sebaiknya dipahami sebagai komunikasi antara atasan dengan bawahan, di mana topik pembicaraan mereka adalah standar kinerja dan bagaimana mencapainya. Pemberian umpan balik secara teratur akan meningkatkan pencapaian standar kinerja dan atasan diharapkan menjadi pelatih dan mentor yang akan melatih dan memandu tim untuk mencapai aspirasi organisasi dan bahkan personal karyawan.