PERAN MANAJEMEN DALAM KESUKSESAN IMPLEMENTASI OKR

Dalam menerapkan Objectives & Key Results (OKR), tentunya perusahaan ingin mendapatkan manfaat dengan semaksimal mungkin. Risiko kegagalan implementasi OKR dapat dikurangi dengan, salah satunya, menempatkan seseorang sebagai fasilitator OKR. Ia berperan sebagai pengawas, penghubung, dan pusat konsultasi OKR yang memerlukan bantuan. Lantas, pertanyaannya sekarang adalah “siapa yang paling cocok mengemban tugas ini?”

Posisi middle management (line manager) merupakan posisi yang direkomendasikan untuk menjadi Fasilitator OKR karena mereka dapat menjadi jembatan penghubung antara pemilik OKR dan top management. Pemilik OKR idealnya merupakan karyawan yang berada pada garis terdepan. Mereka memiliki pengalaman langsung dengan produk/jasa dan pelanggan. Jika ingin mengembangkan bisnis, karyawan garis depan tentu seharusnya memiliki inisiatif yang lebih kreatif dibandingkan pemimpin di tingkat top management. Sedangkan di tingkat top management, pemimpin harus memahami tujuan perusahaan sehingga dapat menilai apakah OKR karyawan sudah relevan. Untuk menjadi selaras, line manager-lah yang paling mungkin menyelaraskannya karena dapat memahami sudut pandang karyawan garis depan dan sekaligus visi yang ingin dicapai perusahaan secara keseluruhan. 

Berikut fungsi line manager yang dapat membantu mereka menjadi fasilitator OKR yang handal. 

Problem solving (Garicano, 2000). 

Problem solving adalah kompetensi yang diharapkan ada pada pemimpin. Idealnya, kemampuan ini juga diharapkan eksis bahkan hingga posisi karyawan garis depan, namun kenyataannya tidak semua karyawan garis depan memilikinya. Kemampuan problem solving wajib dimiliki karena line manager harus mampu menyelesaikan masalah-masalah yang timbul dalam mencapai OKR. 

Alur proses komunikasi (Rader,1992). 

Line manager berfungsi sebagai penghubung komunikasi antara karyawan dan pemimpin senior karena berada di antara keduanya. Jika ingin OKR yang selaras, line manager harus aktif menghubungkan pekerjaan karyawan di garis depan dan sasaran perusahaan. Ini berarti bukan hanya tentang menyampaikan aspirasi top management, melainkan juga memastikan kebutuhan sumber daya di lapangan terpenuhi. Jika kebutuhan sumber daya belum terpenuhi, mereka wajib untuk memastikan pemenuhannya. 

Monitoring (Qian, 1994).

Qian (1994) menggambarkan fungsi line manager sebagai pengawas operasi harian karyawan. Peran line manager tidak hanya berhenti saat merumuskan dan menetapkan OKR. Untuk memastikan kemajuan dan pencapaian OKR, pemimpin perlu melakukan monitoring. Proses monitoring ini juga dapat berfungsi sebagai alat kontrol dalam pelaksanaan OKR sehingga jika terjadi penyimpangan dapat segera dikoreksi. 

Line manager menjadi posisi yang paling strategis untuk menjadi fasilitator OKR. Meski posisi ini ideal, peran sebagai fasilitator OKR pun juga dapat dijabat oleh karyawan yang menguasai kerangka kerja OKR dan memiliki kemampuan seperti line manager. Kuncinya bagi perusahaan adalah memberikan wewenang untuk para fasilitator ini agar dapat menjalankan perannya. Perlu digarisbawahi bahwa tercapainya objectives tetap menjadi tanggung jawab utama pemilik OKR. Oleh karena itu, kehadiran fasilitator hanya untuk mengawasi, mendukung komunikasi, dan memastikan OKR terimplementasi dengan baik. 

Referensi
https://www.glassdoor.com/blog/guide/middle-management/
https://www.perdoo.com/okr-guide/
https://ally.io/blog/why-your-okr-program-needs-leadership-buy-in/
https://titusng.com/2013/03/03/sun-tzus-five-characteristics-of-leaders/
https://www.csoonline.com/article/2137088/the-anatomy-of-leadership—a-sun-tzu-perspective.html
Garicano, Luis. 2000. Hierarchies and the organization of knowledge in production. Journal of Political Economy 108, no. 5:874-904.
Qian, Yingyi. 1994. Incentives and loss of control in an optimal hierarchy. Review of Eco- nomic Studies 61, no. 3:527-44.
Radner, Roy. 1992. Hierarchy: The economics of managing. Journal of Economic Litera- ture 30, no. 3:1382-415.

EFEKTIVITAS BISA DIPELAJARI

Apa yang perlu dilakukan oleh seorang eksekutif? Sebenarnya, menjadi efektif adalah pekerjaan seorang eksekutif. Akan tetapi, orang dengan tingkat efektivitas yang tinggi jarang ditemukan dalam jajaran eksekutif, tidak seperti orang cerdas, sering berimajinasi, dan memiliki pengetahuan yang tinggi. Ini artinya korelasi yang dimiliki antara keefektifan seseorang dengan kecerdasan, imajinasi, dan pengetahuannya itu kecil. Akan tetapi, yang membuat kecerdasan, imajinasi, dan pengetahuan menghasilkan output hanyalah efektifitas.

Perusahaan yang hebat membutuhkan eksekutif yang efektif. Mengapa? Karena efektivitas adalah teknologi khas pekerja pengetahuan (knowledge worker) dalam sebuah organisasi. Kian berjalannya perkembangan pasar, pekerja pengetahuan menjadi semakin penting karena mereka-lah yang menghasilkan pengetahuan, gagasan, dan informasi. Tugas pekerja pengetahuan adalah melakukan pekerjaan yang tidak bisa dikerjakan pekerja manual, yaitu memberikan keefektifan.

Di balik identitasnya, seorang eksekutif memiliki realitas di mana eksekutif dibutuhkan untuk menggarap segala hal yang penting dengan memberi kontribusi dan hasil. Dia dituntut untuk memanfaatkan pengetahuannya untuk membuat keputusan yang lebih tepat dibandingkan orang lain. Namun, para eksekutif memiliki tekanan-tekanan yang membuat mereka sulit untuk membuat hasil atau kinerja yang optimal, antara lain:

  1. Waktu sang eksekutif cenderung menjadi milik semua orang
  2. Para eksekutif dipaksa terus “beroperasi”
  3. Dia terikat dengan organisasi sehingga ia hanya dapat menjadi efektif ketika orang lain memanfaatkan apa yang dikontribusikannya.

Efektivitas adalah sebuah kebiasaan yang terdiri dari latihan sederhana, namun sangat sulit dilakukan dengan baik jika tidak dilatih berulang-ulang tanpa henti. Oleh sebab itu, ada lima latihan esensial yang perlu dilakukan oleh eksekutif efektif:

  • Eksekutif efektif tahu ke mana perginya waktu mereka.
  • Berfokus pada kontribusi ke luar, di mana mereka berfokus lebih terhadap hasil dan bukan pada upaya.
  • Bersandar kepada kekuatan (strength) yang dimiliki oleh diri mereka sendiri, atasan, kolega, atau bahkan bawahan. Mereka tidak bersandar pada kelemahan.
  • Berkonsentrasi pada sedikit bidang utama (focus) di mana kinerja yang unggul akan memberikan hasil yang sangat memuaskan.
  • Membuat keputusan efektif yang selalu berdasarkan opini-opini yang saling bertentangan, bukannya konsensus atau fakta-fakta.

 

Referensi:
Drucker, P. (2006). The Effective Executive. Saint Louis: Routledge.

THE EMPLOYEE LIFE CYCLE

Sedikit karyawan yang menyangka bahwa mereka akan menghadapi situasi yang stagnan dalam dunia pekerjaan. Contohnya, banyak orang yang hanya merefleksikan apa yang mereka inginkan, bukan bagaimana seharusnya pekerjaan mereka dilaksanakan. Inilah kejadian yang sering dialami oleh karyawan di banyak perusahaan. Kejadian yang berulang kali dialami oleh karyawan di dalam dunia kerja inilah yang disebut sebagai employee life cycle.

Oleh karena itu, beberapa organisasi seperti LinkedIn melakukan hal yang sedikit berbeda untuk melihat pengalaman kerja dari sudut pandangan karyawan. Mereka membentuk dan mengadaptasi tingkatan life-cycle karyawan yang mereka namakan 4-box model.

Berikut ini adalah penjabaran 4-box model tersebut:

  • Eager Beaver – Anda baru saja mulai bekerja, sangat antusias, dan merasa mampu untuk melakukan segalanya.
  • Oh My – biasanya setelah enam bulan (atau lebih awal), Anda mulai buntu dan merasa bahwa pekerjaan tersebut bukanlah yang diharapkan atau pekerjaan tersebut terlalu besar dan membingungkan. Lalu merasa pekerjaan ini tidak cocok untuk Anda.
  • Okay, I’m Starting to Get It – Anda mulai bisa mengatasi masalah, menyelesaikan tugas dan proyek besar, dan menemukan suara Anda. Sekarang Anda merasa bahwa ini adalah memang untuk Anda.
  • Master – sekarang, Anda hampir terlalu bagus. Sebagai hasilnya, Anda akan sedikit bosan dan jenuh dengan pekerjaan yang Anda lakukan. Mungkin Anda akan mulai untuk melihat kepada peluang lain di luar perusahaan.

LinkedIn yakin dan sangat percaya bahwa manajer bisa menuntun karyawan untuk melewati keempat area ini, terutama Oh My!  Secara ideal, Anda seharusnya berada di keempat box ini. Jika Anda mendapati sedang tertahan di satu area seperti Master, maka itu adalah urusan Anda untuk berbicara dengan manajer atau seseorang yang mampu membawa Anda kembali kepada Eager Beaver. Manajer yang baik akan mengerti saat Anda sedang kesusahan dan membantu Anda. Mereka akan memberikan semangat, selalu mengingatkan apa kelebihan Anda, dan juga memberi tahu bahwa mereka yakin Anda bisa melakukannya.

Life cycle ini sangat bagus ketika organisasi beroperasi seperti mesin yang dilumasi dengan sempurna, di mana semuanya melalui proses dan melakukan hal yang sama. Ini bukanlah bagaimana pekerjaan diselesaikan, namun berupa life cycle yang sudah menyiratkan momen-momen tertentu. Oleh karena itu, life cycle setiap karyawan dalam perusahaan perlu untuk diperhatikan, agar para karyawan selalu termotivasi untuk melakukan setiap pekerjaan yang diberikan.

 

Referensi:
Morgan, J. (2017). The employee experience advantage: How to win the war for talent by giving employees the workspaces they want, the tools they need, and a culture they can celebrate. New Jersey: John Wiley & Sons.
McQueenFollowVice, N., & McQueenVice, N. (n.d.). From Eager Beaver to Master – Part 2. Retrieved from https://www.linkedin.com/pulse/from-eager-beaver-master-part-2-nina-mcqueen

EVOLUSI PERUSAHAAN DALAM MEMPERLAKUKAN KARYAWAN

Perusahaan akan menghadapi war of talent yang semakin menantang. Konsultan Human Resource, Korn Ferry melaporkan dalam Global Talent Crunch 2019, Indonesia akan mengalami kekurangan tenaga kerja sebesar 18 juta orang di tahun 2030 akibat talent mismatch, yaitu ketidaksesuaian keterampilan yang dimiliki calon karyawan dengan keterampilan yang diperlukan perusahaan. Akan semakin sulit untuk menemukan dan mempertahankan karyawan dengan talenta terbaik.

Sebagai langkah mempersiapkan diri, perusahaan perlu memulai memikirkan bagaimana strategi terkait karyawannya. Dalam buku The Employee Experience Advantage, Jacob Morgan memaparkan evolusi praktik manajemen, tentang cara perusahaan memperlakukan karyawan.

  1. Utility
    Asumsi yang mendasari pandangan ini adalah perusahaan memiliki pekerjaan yang harus diselesaikan, sedangkan karyawan memiliki keterampilan yang diperlukan perusahaan. Itulah sebabnya karyawan bekerja di perusahaan. Hubungan yang terjadi intinya adalah utilitas/ manfaat. Perusahaan menangani karyawan dengan pandangan: “Apa yang karyawan perlukan untuk bekerja?”
  1. Productivity

    Manajer menggunakan stopwatch untuk mengukur kecepatan karyawan menyelesaikan suatu tugas. Hal ini dilakukan demi meningkatkan produktivitas dan output. Perusahaan melihat karyawan dengan pandangan: “Apa yang karyawan perlukan untuk bekerja dengan lebih cepat dan lebih baik?”

  1. Engagement

    Tahapan yang cukup radikal dibandingkan tahapan sebelumnya. Mulai ada kepedulian pada karyawan. Pemikirannya, manajemen perlu memerhatikan apa yang karyawan pedulikan dan hargai. Ditemukan bahwa karyawan yang engaged memberikan performa yang lebih baik. Cara pandang terhadap karyawan: “Bagaimana membuat karyawan bahagia sehingga performa mereka lebih baik?”

  1. Experience

    Di tahap experience, manajemen menyadari employee experience yang baik akan menghasilkan engagement. Dalam kata-kata Jacob Morgan, employee experience secara sederhana adalah “mendesain perusahaan yang ingin didatangi karyawan dengan berfokus pada budaya, teknologi, dan lingkungan fisik.“ Pandangan manajemen adalah “Bagaimana menjadikan perusahaan sebagai tempat yang ingin karyawan datangi dan bukan tempat karyawan diharuskan untuk datang?”

Perusahaan yang sudah unggul dalam ketiga aspek yang disebutkan Morgan di tahap experience disebut Experiential Organization. Saat dibandingkan dengan perusahaan yang tidak memerhatikan ketiga aspek ini sama sekali atau disebut nonExperiential Organization, Jacob Morgan menemukan Experiential Organization memiliki jumlah karyawan 20% lebih sedikit, turnover 40% lebih rendah, dan pendapatan per karyawan empat kali lebih tinggi, serta rata-rata profit 4.2 kali lebih tinggi.

Pada tahap evolusi manakah perusahaan Anda saat ini? Untuk tetap kompetitif di tengah war of talent, perlu diambil langkah strategis untuk berevolusi ke tahapan yang lebih tinggi dengan memikirkan dan merancang dengan sungguh-sungguh budaya, teknologi, dan lingkungan fisik perusahaan.

 

Referensi:
Korn Ferry. (2018). The Global Talent Crunch (Future of Work).
Morgan, J. (2017). The employee experience advantage: How to win the war for talent by giving employees the workspaces they want, the tools they need, and a culture they can celebrate. New Jersey: John Wiley & Sons.

ASAHLAH GERGAJI

Ketika Anda bertemu seseorang di hutan dan dia kelelahan karena telah bekerja selama berjam-jam untuk menebang pohon, Anda bisa menyarankan dia untuk meluangkan waktunya sebentar untuk mengasah gergaji agar mempermudah pekerjaan selanjutnya.

Mengasah gergaji yang adalah kebiasaan ketujuh, pada dasarnya mengekspresikan dan memperbarui keempat dimensi dari fisik, mental, spiritual, dan emosional/sosial secara teratur dan konsisten dengan cara yang bijaksana dan seimbang. Untuk melakukan ini kita harus proaktif. Kegiatan ini merupakan aktifitas di Kuadran II dan III seperti yang telah dibahas di kebiasaan ke tiga. Ini adalah investasi tunggal yang paling kuat yang bisa kita buat kepada diri kita sendiri. Hanya kita sendirilah yang dapat membuat diri kita efektif, oleh karena itu kita perlu mengenali pentingnya meluangkan waktu untuk mengasah gergaji dengan empat cara.

  • Dimensi Fisik

    Esensi memperbarui dimensi fisik adalah melatih tubuh kita secara teratur dengan cara yang akan melestarikan kapasitas kita agar bisa bekerja dan beradaptasi serta bermain.

  • Dimensi Spiritual

    Dimensi ini adalah inti Anda, pusat Anda, komitmen Anda pada sistem nilai-nilai Anda. Ini adalah area yang sangat pribadi dan penting.

  • Dimensi Mental

    Pengembangan mental berhubungan dengan mengasah pikiran dan pengetahuan. Pengembangan ini sebagian besar datang dari pendidikan formal.

  • Dimensi Sosial/Emosional

    Dimensi sosial dan emosional saling terikat karena kehidupan emosional kita dikembangkan dan diwujudkan dalam hubungan kita dengan orang lain. Dimensi ini sangat berhubungan dengan rasa aman intrinsik dan ketenangan pikiran.

Pembaruan yang seimbang adalah yang bersinergi secara optimal. Hal yang Anda lakukan dalam memperbarui satu dimensi dapat berdampak kepada dimensi lainnya. Contohnya, kesehatan fisik Anda memengaruhi kesehatan mental Anda dan kesehatan spiritual Anda memengaruhi kekuatan sosial/emosional Anda. Di dimensi apapun, Anda meningkatkan kemampuan Anda untuk menjalani setidaknya satu dari tujuh kebiasaan. Walaupun kebiasaan tersebut berurutan, perbaikan pada satu kebiasaan secara sinergi akan meningkatkan kemampuan Anda untuk menjalankan sisanya.

Berikut adalah langkah – langkah yang bisa Anda ikuti untuk mengasah gergaji:

  1. Buatlah daftar kegiatan yang dapat membantu Anda untuk menjaga kondisi fisik Anda tetap bugar, cocok dengan gaya hidup Anda, dan bisa Anda nikmati dari waktu ke waktu.
  2. Pilih kegiatan dan tulis hal tersebut sebagai target pribadi Anda untuk minggu depan. Pada akhir pekan, Anda dapat mengevaluasi pekerjaan Anda. Jika Anda tidak mencapai target, mungkin Anda menempatkannya di bawah nilai-nilai yang tinggi atau Anda lalai dalam bertindak dengan integritas Anda
  3. Buatlah daftar yang mirip di kegiatan pembaruan dimensi spiritual dan mental Anda. Di area sosial/emosional, tuliskan hubungan yang ingin Anda tingkatkan atau situasi tertentu. Pilih satu hal tiap area untuk tuliskan sebagai sasaran pada minggu itu. Laksanakan lalu di evaluasi.
  4. Harus berkomitmen untuk menulis kegiatan “mengasah gergaji” di ke empat dimensi setiap minggu, lalu di laksanakan dan di evaluasi setiap kinerja Anda.

 

Referensi:
Covey, S. R. (2015). 7 Kebiasaan Manusia yang Sangat Efektif. (R. A. Djanuar, Ed., I. Rosalina, & R. A. Djanuar, Trans.) Jakarta: Dunamis Intra Sarana.

7 KEBIASAAN MANUSIA YANG SANGAT EFEKTIF

Filsuf Yunani, Aristoteles, berkata “Kita adalah apa yang kita lakukan berulang-ulang.”

Pada dasarnya, karakter kita merupakan gabungan dari kebiasaan-kebiasaan kita. Kebiasaan adalah faktor yang kuat dalam kehidupan karena kebiasaan bersifat tetap dan sering kali merupakan pola yang tidak disadari. Kebiasaan secara terus-menerus, setiap harinya, mengekspresikan karakter kita dan menghasilkan keefektifan atau ketidakefektifan kita.

Stephen Covey mendefinisikan kebiasaan sebagai persilangan antara pengetahuan, keterampilan, dan keinginan. Pengetahuan adalah paradigma teoritis, meliputi apa yang harus dilakukan dan mengapa. Keterampilan adalah bagaimana melakukannya. Kemudian, keinginan adalah motivasi, keinginan untuk melakukan.

Dengan menggunakan pengetahuan, keterampilan, dan keinginan, kita mampu menerobos ke tingkatan baru efektivitas. Di dalam buku 7 Kebiasaan Manusia yang Sangat Efektif, Covey memaparkan 7 kebiasaan yang esensial dalam kehidupan, yaitu:

  1. Jadilah proaktif

    Kunci proaktif adalah bertanggung jawab sepenuhnya atas diri sendiri. Menjadi proaktif berarti secara sadar memilih respons yang benar alih-alih mengikuti insting awal atau menjadi reaktif.

  1. Mulai dengan tujuan akhir

    Setiap hal yang dilakukan perlu dimulai dengan gambaran yang jelas akan hasil akhir yang diinginkan. Dengan memiliki gambaran yang jelas akan tujuan akhir, apa yang dilakukan dapat diukur sesuai atau tidaknya dengan apa yang sebenarnya paling penting dalam kehidupan.

  1. Dahulukan yang utama

    Kebiasaan ini berbicara tentang bagaimana menggunakan waktu. Aktivitas yang tidak mendesak, namun penting perlu diprioritaskan karena aktivitas seperti inilah yang memiliki nilai tetap dalam jangka panjang.

  1. Berpikir Menang – Menang

    Menang-Menang dapat dijelaskan dengan sikap “saya dan Anda sama-sama mendapat apa yang diinginkan.” Jika ada yang kalah, maka ada pihak yang dikesampingkan yang tentunya akan memperburuk hubungan dalam jangka panjang.

  1. Berusaha mengerti terlebih dahulu baru dimengerti

    Sering kali orang mendengar untuk menjawab, bukan untuk mengerti. Covey mendorong agar setiap orang berusaha menerapkan mendengar dengan empati.

  1. Wujudkan sinergi

    Sinergi berarti keseluruhan lebih besar dari penjumlahan tiap bagian. Kunci mewujudkan sinergi adalah menyadari perbedaan dan menyatukannya untuk mencapai hasil yang lebih baik.

  1. Asahlah gergaji

    Setiap orang bertanggung jawab mengolah aset yang paling berharga dalam hidupnya, yaitu dirinya sendiri. Untuk dapat mengolah diri dengan baik perlu ada upaya aktif memperbarui diri secara terus menerus. Empat bidang yang perlu diperhatikan, antara lain fisik, mental, sosial/emosional, dan spiritual.

 

 

Referensi:
Covey, S. R. (2015). 7 Kebiasaan Manusia yang Sangat Efektif. (R. A. Djanuar, Ed., I. Rosalina, & R. A. Djanuar, Trans.) Jakarta: Dunamis Intra Sarana.

OKR’S SUPERPOWERS BAGIAN 2

Tidak bisa dipungkiri bahwa dewasa ini segalanya berubah dengan sangat cepat. Mereka menyebutnya VUCA, dunia yang volatile, uncertain, complex, dan ambigu. Bayangkan saja, berapa banyak raksasa bisnis yang gulung tikar atau menghilang dari eksistensinya di dunia bisnis karena tidak mampu menghadapi persaingan yang dinamis dan cepat. Sebut saja, Kodak, Nokia, Yahoo, atau baru-baru saja Blackberry yang mengumumkan secara resmi pemberhentian operasinya secara total. Semua perusahaan besar ini tertinggal oleh pesaing-pesaingnya yang sangat luwes bergerak dan berlari mengejar sasaran mereka.

Di tengah situasi global tersebut, rencana perusahaan dapat berubah secara drastis, kapan pun! Ya, kapan pun! Bisa di tengah tahun, di kuartal pertama, atau bahkan di minggu depan. Untuk itu, setiap orang harus dapat menyesuaikan diri dan bergerak dengan cepat untuk menyesuaikan sasaran mereka dan menyelaraskan aktivitasnya.

Beberapa sistem manajemen dapat menjadi sangat kaku dalam pelaksanaannya dan menyebabkan organisasi sulit (atau dalam beberapa kasus, enggan) untuk menyesuaikan diri, merumuskan kembali, dan menyelaraskan sasaran-sasaran mereka. Tidak halnya dengan OKR, dengan periode yang lebih singkat (dua hingga tiga bulan) setiap sasaran dalam OKR dapat ditinjau kembali dan diformulasikan sesuai dengan kebutuhan dan strategi bisnis. OKR merupakan pilihan metode terbaik untuk jangka waktu singkat. Metode ini dapat disandingkan dengan sistem-sistem lain dalam perusahaan, seperti Balance Scorecard atau KPI, maupun berdiri sendiri sebagai sistem tunggal yang digunakan untuk mengelola sasaran dan mengukur progres dan pencapaian sasaran tersebut.

Salah satu karakteristik yang dimiliki oleh OKR adalah Continuous Performance Management, dimana OKR menggunakan feedbacks dan recognition sebagai alat untuk membuat pemilik OKR lebih fokus dalam mengeksekusi inisiatif yang dicanangkan. Dengan kurun waktu yang lebih pendek (antara 1-3 bulan) dan pengawasan yang dilakukan secara periodik setiap satu atau dua minggu sekali, OKR memiliki keunggulan dibandingkan dengan sistem manajemen sasaran lain yang umumnya evaluasinya dilakukan secara semester atau tahunan.

Ada empat alasan utama yang menjadi kekuatan OKR ketika perusahaan menggunakan metode ini. Keempat hal itu adalah Focus – Align – Track – dan Stretch. Di artikel sebelumnya kita sudah membahas 2 Superpowers yaitu Focus dan Align. Sekarang, kita mengeksplorasi dua Superpowers berikutnya:

  • Superpower #3, Track for Accountability. 

    Tidak ada bias dalam akuntabilitas OKR. Setiap pemilik OKR bertanggung jawab untuk memastikan pencapaian OKR-nya.  Key Results (KR) dalam OKR adalah data riil yang harus dapat diukur dan dikuantifikasi. Data KR dapat berupa persentase (%), jumlah (#), atau nilai uang (Rp), yang memperlihatkan pencapaian atau progres yang dihasilkan. Setiap progres adalah fakta dan data riil yang harus didokumentasikan oleh pemegang OKR. Data ini juga yang dijadikan sebagai dasar untuk mengevaluasi, apakah sasaran yang ditetapkan sudah tepat, ataukah perlu dilakukan penyesuaian. Tidak perlu berkecil hati ketika Anda belum dapat mencapai target Anda. Identifikasi data dan informasi yang terekam, pelajari, perbaiki, dan move on.

  • Superpower #4, Stretch for Amazing. 

    Ada satu hal yang unik dalam penerapan OKR dan agak kurang lazim. John Doerr tidak menyarankan OKR dikaitkan dengan gaji, bonus atau apa pun bentuknya yang terkait dengan pendapatan karyawan. Hal ini dilakukan untuk memastikan bahwa setiap orang benar-benar terpacu dan memiliki ambisi untuk mengejar sasarannya, bukan hanya sekedar termotivasi karena faktor kompensasi atau bonus.

    OKR membuat setiap orang memiliki aspirasi yang besar. Google menyebutkan sebagai Moon-shots, istilah yang digunakan untuk sesuatu yang tampaknya sulit dicapai, namun membuat kita super agresif untuk mengejarnya. Sebagai contoh, Google selalu mencoba mencapai 10 kali pertumbuhan dari posisi mereka saat ini, namun walaupun hanya mencapai 3 kali pertumbuhan pun, itu sudah cukup baik. Jika berhasil mencapai 60-70%, hal itu dianggap sebagai Extraordinary Performance.

Tampaknya istilah dari Les Brown “Shoot for the moon and if you miss you will still be among the stars” benar-benar terefleksi dalam OKR.

 

Referensi:

OKR’S SUPERPOWERS BAGIAN 1

Dengan mengedepankan pentingnya fokus dan transparansi dalam mencapai tujuan, OKR menjadi alat yang digunakan oleh banyak perusahaan start-up dalam mencapai sasaran strategis perusahaan. Di beberapa perusahaan besar seperti Linkedin dan Google, OKR menjadi alat yang powerful dalam mendongkrak performa bisnis. Bahkan Larry Page, salah satu pendiri search engine yang paling sukses, memberi apresiasi kepada OKR sebagai “salah satu kunci kesuksesan Google”.

Sebut saja perusahaan-perusahaan seperti Accenture, Adobe, Amazon, Baidu, Cap Gemini, Dell, Deloitte, Dropbox, Eli Lily, Facebook, Gap, GE, LG, LinkedIn, Microsoft, Netflix, Oracle, Panasonic, Spotify, Twitter, Viacom, Yahoo, dan Zynga. Dari perusahaan tradisional sampai modern, industri konsultan hingga peritel, dari bisnis puluhan hingga ratusan ribu karyawan, mereka menggunakan OKR untuk mengeksekusi rencana-rencana bisnis mereka.

Kalau kita mempelajari lebih jauh alasan perusahaan-perusahaan raksasa dunia ini menggunakan OKR, kita akan menemukan ada 4 alasan terbesar mengapa OKR menjadi alat yang sangat berpengaruh. Inilah yang dijabarkan dalam Four Points of OKR’s Superpowers. Dalam artikel ini, kita akan membahas dua di antaranya:

  • Superpower #1, Focus and Commit to Priorities. 

    Salah satu hal penting yang harus diingat dalam penerapan metode OKR adalah FOKUS. Fokus membuat setiap individu dapat memusatkan energi dan perhatiannya untuk melihat dan mengejar sasaran dengan lebih jelas. Demikian juga ketika kita menerapkan OKR, kita dapat fokus apabila kita hanya menetapkan 1 hingga 3 Objectives dan 3 hingga 5 Key Results sehingga kita benar-benar memilih hal yang perlu diprioritaskan. Tentu saja, setiap Key Results harus memiliki inisiatif-inisiatif yang relevan dan bisa dicapai.

    Andy Grove berkata “kita harus menyadari bahwa bila kita mencoba untuk fokus pada semua hal, artinya sama dengan kita tidak fokus pada apapun”. Hal ini sekali lagi menyadarkan kita tentang pentingnya prioritas. Ketika kita sudah menaruh komitmen untuk mengejar sasaran tertentu, maka kita harus mengesampingkan peluang untuk menaruh komitmen pada hal lain yang dapat mendistraksi kita dari sasaran utama yang hendak dituju.

    Sistem transparansi dalam OKR juga membantu setiap bagian untuk mengetahui prioritas utama organisasi selama tiga bulan ke depan atau satu tahun ke depan sehingga setiap bagian dapat menetapkan dan menyelaraskan prioritas kerjanya masing-masing dengan prioritas perusahaan.

  • Superpower #2, Align and Connect for Teamworks.

    Bila memungkinkan bagi Anda, tanyakan kepada tim Anda atau rekan kerja Anda, apakah mereka memahami apa rencana atau strategi bisnis perusahaan? Dan, apa kontribusi mereka untuk merealisasikan rencana tersebut? Sebuah studi mengatakan bahwa hanya 7% karyawan yang benar-benar memahami strategi bisnis perusahaan dan kontribusi apa yang diharapkan dari mereka.

    Hal inilah yang coba untuk dieliminasi oleh metode OKR. Dengan menerapkan sistem yang transparan, setiap orang dapat melihat Objectives orang lain dan mengaitkan sasaran kerja dan inisiatif mereka untuk selaras dengan Objectives tersebut. Dalam sistem OKR, bahkan staf junior pun dapat melihat apa Objectives atasannya, bahkan hingga tingkat CEO. Setiap saran, kritik, dan masukan perbaikan sudah dibawa naik ke atas permukaan dan dapat diketahui oleh semua orang dalam organisasi.

    Di dalam OKR, proses penyelarasan itu sendiri dapat dilakukan dengan dua cara, baik secara top-down (menurunkan sasaran dari yang paling atas hingga ke bawah), maupun secara bottom-up (dari bawah ke atas) sehingga setiap Objectives dapat terhubung dan selaras.

Kedua Superpowers di atas menjelaskan bagaimana organisasi dan karyawan dapat fokus pada hal-hal yang menjadi prioritas atau sasaran kunci dan membuat seluruh organisasi dapat bergerak secara selaras untuk mencapai sasaran tersebut.

 

Berlanjut ke artikel selanjutnya …

 

Referensi:

Santoso, T.  (2018), Menentukan Tujuan dan Cara Mengukurnya, available at: https://swa.co.id/swa/review/menentukan-tujuan-dan-cara-mengukurnya

Doerr, J. (2018), Measure What Matters: How Google, Bono, and the Gates Foundation Rock the Worls with OKRs, Penguin.

Business Book Reviewer, available at: https://businessbookreviewer.com/2018/08/28/review-measure-what-matters/

BAGAIMANA CARA MENJALANKAN OKR DENGAN BENAR

OKR adalah metode penetapan Objective yang digunakan oleh banyak perusahaan sukses di seluruh dunia, khususnya di Silicon Valley, Amerika Serikat. Yang paling terkenal adalah Google. Agar OKR berfungsi untuk perusahaan Anda seperti yang dilakukan untuk Google, Anda harus melakukannya dengan benar.Continue reading