MENETAPKAN GOAL SETTING DENGAN OKR

Setiap organisasi di dunia ini tentunya ingin mencapai visi yang telah diimpikannya. Untuk mencapai visi tersebut, organisasi dapat merumuskannya menjadi sasaran-sasaran yang lebih kecil dengan menggunakan metode goal-setting. Upserve (dulunya menggunakan nama Swipely), perusahaan penyedia platform manajemen restoran ini memiliki misi, yaitu membuat penggunanya sukses. Mereka mengembangkan jumlah anggota tim pada tahun 2013 dan menerapkan strategi yang mendukung keselarasan tim. Angus Davis, selaku CEO, melihat strategi yang sukses dalam melayani pelanggan adalah dengan memiliki lapisan komunikasi yang baik dan misi yang selaras sehingga tim lebih solid dan dapat memenuhi kebutuhan pelanggan. Untuk mendukung strateginya, ia menggunakan Objective dan Key Results (OKR) sebagai kerangka goal setting sejak tahun 2013. Saat bergerak mencapai tujuannya, Davis mempertimbangkan sasaran-sasaran jangka pendek, yaitu dengan menambah jumlah anggota tim. Tidak hanya berhenti pada penambahan jumlah, ia juga meningkatkan kinerja organisasi dengan cara meningkatkan efektivitas tim. Penggunaan OKR setelah penambahan 50 karyawan baru mampu meningkatkan penjualan sebesar $1 miliar dalam kurun waktu yang singkat.

Harvard Business Review (HBR) menjelaskan ada tiga metode untuk menetapkan sasaran dan tujuan, yaitu SMART, cascading goals, dan menggunakan persentase. SMART berarti tujuan dan sasaran harus spesifik (specific), dapat diukur (measureable), dapat dicapai (achieveable), relevan (relevant), dan memiliki batas waktu (time-bound). Sedangkan, yang dimaksud dengan cascading goals adalah tentang keselarasan tujuan individu dengan organisasi. Yang terakhir, HBR memberikan metode untuk menilai kepentingan atau prioritas sasaran dengan menggunakan bobot persentase. Ketiga metode tersebut dapat dirangkum dalam satu kerangka Objective dan Key Results.

Berikut kolaborasi antara OKR dan metode SMART.

 SMART Goal SettingOKR
Specific
  • Tujuan atau sasaran harus jelas dan spesifik.
  • Tujuan tidak boleh ambigu ataupun bertele-tele.
Sama halnya dengan OKR. Saat menuliskan Objective dan Key Results (KR) harus jelas dan spesifik.
MeasurableTujuan atau sasaran harus dapat diukur untuk melihat kemajuan atau kesuksesan dan pencapaian.Terukur dalam OKR dapat dilihat dari pencapaian KR. Data KR memberikan informasi kemajuan dari proses pencapaian Objective.

Attainable/

Aggresive

Tujuan atau sasaran harus realistis sesuai dengan alat dan sumber daya untuk mencapainya.

 

Berbeda dengan ‘A’ dalam SMART, di OKR ‘A’ berarti agresif atau aspirasional. Pencapaian yang bagus dalam OKR tidak perlu hingga 100%, namun sekitar 60%. Ini sudah cukup untuk menyatakan Objective tercapai.
Relevant

Tujuan atau sasaran harus relevan dengan kompetensi dan visi organisasi.

 

Baik OKR maupun SMART harus menetapkan tujuan dan sasaran yang relevan. Contohnya, saat Upserve menambahkan jumlah anggota, semua anggota membuat OKR yang dapat mencapai visi organisasi. Hasilnya, kinerja perusahaan meningkat dan semua anggota bergerak ke arah yang sama.
Time boundTujuan dan sasaran harus memiliki batas waktu atau tidak akan bisa dicapai sama sekali.Sama dengan SMART, OKR juga memiliki batasan waktu, yaitu 3 bulan. Waktu ini cenderung lebih singkat dari goal-setting pada umumnya. Dengan waktu yang lebih singkat, semua anggota didorong untuk mencapai sasaran yang aspirasional dalam waktu singkat.

Dalam menentukan sasaran dalam organisasi, sasaran di tingkat individu hingga organisasi harus memiliki keselarasan. Sama seperti konsep cascading goals yang ditawarkan HBR, OKR juga harus diselaraskan. Dalam OKR, keselarasan ini dapat dibentuk secara bottom-up dan top-down. Kekuatan OKR adalah penyelarasannya yang cenderung bottom-up. Artinya, karyawan di tingkat bawah didorong untuk memberikan aspirasi dan ide yang mereka temukan dari kegiatan sehari-hari. OKR percaya bahwa karyawan di garis depan (frontliners) lebih banyak memiliki ide yang relevan, tepat sasaran, dan berkontribusi langsung kepada perusahaan. Sedangkan secara top-down, atasan diharapkan memberikan sasaran yang perlu dicapai oleh karyawan. Cara top–down disarankan hanya sesekali dilakukan atasan sebagai pemandu agar organisasi tetap selaras.

Jika HBR mengusulkan penggunaan persentase dalam menentukan prioritas, maka dalam OKR, prioritas terbentuk saat menyusun Objective dan Key Results itu sendiri. Saat menyusun OKR, organisasi harus jeli memperhatikan sasaran mana yang dapat memberikan dampak positif dalam waktu dekat sehingga batas maksimal dalam menentukan objective adalah lima. Sedangkan saat menyusun KR, organisasi harus mampu mengetahui urutan milestone, langkah, maupun tingkat kepentingan KR yang paling menggambarkan kesuksesan Objective, dengan batas maksimal adalah lima.

Kerangka OKR pada dasarnya tidak bertentangan dengan metodologi manajemen yang sudah ada (SMART Goal, SWOT, dsb.). Kerangka ini dapat bekerja sama dan melengkapi metodologi lain dengan perspektif yang unik. OKR membantu perusahaan untuk pencapaian goal-setting dengan kerangka waktu yang lebih singkat, pendekatan penyelarasan bottom-up, sasaran yang aspirasional dan terukur, serta keterlibatan karyawan yang tinggi.

 

Referensi
Acton, A. (2017, November 3). How To Set Goals (And Why You Should Write Them Down). Forbes. https://www.forbes.com/sites/annabelacton/2017/11/03/how-to-set-goals-and-why-you-should-do-it/?sh=392361b4162d.
Asmus, S., Karl, F., Mohnen, A., & Reinhart, G. (2015). The Impact of Goal-setting on Worker Performance – Empirical Evidence from a Real-effort Production Experiment. Procedia CIRP, 26, 127–132. https://doi.org/10.1016/j.procir.2015.02.086
https://hbr.org/2017/01/3-popular-goal-setting-techniques-managers-should-avoid
https://review.firstround.com/How-to-Make-OKRs-Actually-Work-at-Your-Startup
https://www.indeed.com/career-advice/career-development/what-are-okrsLocke EA, Shaw KN, Saari LM, Latham GP. Goal setting and task performance: 1969-1980. Psychological Bulletin 1981; 90(1); 125-152
Thorpe, D. (2020, December 13). Be SMART About Your Goal Setting. Business Advisor and Executive Coach – Doug Thorpe. https://dougthorpe.com/be-smart-about-your-goal-setting/

OKR: JALUR BEBAS DARI MICROMANAGING

Salah satu faktor utama yang berkontribusi pada buruknya kesehatan mental karyawan adalah kontrol pekerjaan (job control). Penelitian yang dilakukan oleh McKinsey tahun 2018 menyatakan bahwa kontrol kerja yang tinggi memiliki efek buruk terhadap kesehatan fisik dan bahkan dapat membebani kesehatan mental karyawan. Terlalu mengontrol pekerjaan hingga mengambil kebebasan, bahkan peran karyawan untuk bekerja dan berinovasi adalah micromanaging.

Continue reading

OKR: EKSPRESI AGILE ORGANIZATION

Netflix, salah satu media penyedia layanan streaming, mengalami peningkatan pamor hanya dalam waktu beberapa tahun ini. Dilansir oleh bbc.com bahwa jumlah pelanggan baru Netflix bertambah sebanyak 16 juta pada bulan April 2020 dan sudah mencapai lebih dari 200 juta pelanggan di akhir 2020. Bahkan keuntungan Netflix tetap meningkat di tengah pandemi sekarang ini. Apa yang membuat pamor Netflix begitu meningkat?

Netflix rupanya memberikan beberapa kebebasan bagi karyawannya dalam bekerja, dengan hasil pencapaian yang tetap harus dipertanggungjawabkan. Sistem ini melepaskan karyawan dari hierarki yang kaku dan akhirnya memotivasi mereka. Dari sini dapat disimpulkan bahwa Netflix berusaha fokus untuk konsisten memberikan pelayanan terbaik, namun tetap fleksibel dalam mengatur bisnisnya. Itulah yang membuat Netflix disebut Agile Organization.

Apa itu Agile Organization?

Agile Organization (AO) adalah organisasi atau perusahaan yang memiliki kemampuan untuk berespon dan beradaptasi dengan cepat terhadap keadaan yang berubah. Dengan menjadi AO, perusahaan dapat menggabungkan kecepatan dan stabilitas dalam bekerja. Perusahaan yang termasuk AO juga akan bekerja dengan waktu yang efektif dan tetap konsisten, walaupun sedang berada dalam situasi yang tidak pasti. Selain itu, agility atau ketangkasan dapat membantu memperjelas peran, inovasi, dan disiplin operasional. Pada akhirnya, itu semua akan memberikan hasil yang positif untuk kesehatan dan kinerja organisasi.

Semua hal di atas dapat dicapai karena fokus utama AO adalah konsisten memberikan pelayanan terbaik dalam situasi apapun, namun dengan manajemen yang fleksibel. Kelihatannya memang susah untuk dilakukan, namun banyak perusahaan besar sukses meraih pencapaian tersebut, seperti Netflix, Spotify, Google, Gojek, dan lain-lain. Dengan strategi dan implementasi yang benar, semua perusahaan dapat berubah menjadi AO.

OKR adalah salah satu ekspresi AO.

OKR menjabarkan prioritas dinamis perusahaan dalam pencapaian tertentu dan peningkatan kinerja. Objective adalah pencapaian kualitatif yang didefinisikan dengan jelas, sedangkan Key Result adalah ukuran keberhasilan kuantitatif yang spesifik dan harus dipenuhi. OKR sendiri juga bersifat fleksibel (ditinjau setiap triwulan, bukan tahunan) sehingga dapat digunakan dan diubah mengikuti situasi yang sedang terjadi. Fleksibilitas OKR tidak hanya terletak pada isinya, namun juga pada perancangannya karena melibatkan karyawan untuk berkontribusi merancang OKR-nya, baik secara individu maupun di dalam tim.

Salah satu sarana dalam OKR yang membuat perusahaan dapat menjadi AO adalah adanya pertemuan yang konsisten melalui rapat mingguan, rapat tengah kuartal, dan Quarterly Business Review (QBR). Melalui 3 pertemuan ini, progres OKR akan selalu dilacak dan dievaluasi. Dengan begitu pula, jika ada masalah atau hal lain yang tidak terduga terjadi, maka dapat langsung diatasi dalam waktu yang lebih cepat. Evaluasi yang rutin melalui 3 pertemuan ini juga membuka komunikasi sehingga setiap orang yang terlibat dapat mengetahui ekspektasi yang diharapkan dari masing-masing mereka.

 

Memang tidak mudah untuk membawa perusahaan kita menjadi Agile Organization, namun semua proses tersebut akan sepadan dengan hasil yang akan dicapai, yaitu kesuksesan dan keberlanjutan. Seperti kata Bill Gates, ”Kesuksesan hari ini membutuhkan ketangkasan (agility) dan dorongan untuk terus-menerus memikirkan kembali, menyegarkan, bereaksi, dan menemukan kembali.”

 

Sumber:
https://www.mckinsey.com/business-functions/mckinsey-digital/our-insights/planning-in-an-agile-organization
https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/the-five-trademarks-of-agile-organizations
https://www.bbc.com/news/business-52376022
https://www.businessofapps.com/data/spotify-statistics/

APA YANG DIMAKSUD DENGAN STRATEGY ALIGNMENT?

Memiliki strategi saja tidaklah cukup karena tidak berkontribusi pada kinerja bisnis Anda. Yang memberikan kontribusi adalah menyelaraskan aktivitas kerja Anda dengan tujuan sehingga strategy alignment dibutuhkan dalam perusahaan Anda. Strategy alignment merupakan proses menyelaraskan sebuah sasaran organisasi dan tindakannya agar dapat mendukung pencapaian visi dan tujuan perusahaan.

Organisasi yang selaras akan mengalami 80% peningkatan kinerja. Di balik manfaat organisasi yang selaras, yang menjadi pertanyaan adalah sejauh mana perusahaan kita berhasil menyelaraskan strategi organisasi sampai pada individu?

Tanyakan pada diri Anda:

  1. Seberapa baik kinerja individu dan unit mendukung pencapaian strategi organisasi?

    Langkah pertama adalah mengukur kinerja setiap unit bisnis perusahaan. Anda bisa menggunakan Balanced Scorecard yang merupakan salah satu pendekatan yang digunakan untuk mengukur kinerja manajemen. Balanced Scorecard bekerja dengan mengintegrasikan berbagai ukuran yang diturunkan dari strategi perusahaan. Dalam kasus ini, gunakan Balanced Scorecard untuk mengukur kinerja setiap unit bisnis dan mengintegrasikannya ke empat perspektif: keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, dan pertumbuhan dan pembelajaran.

    BACA JUGA: BALANCED SCORECARD

    Kedua, Anda harus mengukur pencapaian setiap individu terlebih dahulu. Anda harus mulai  mengukur pencapaian kerja berdasarkan peraturan yang telah ditetapkan, dengan cara membandingkan sasaran (hasil kerjanya) dengan persyaratan deskripsi pekerjaan yaitu standar pekerjaan yang telah ditetapkan selama periode tertentu.

  1. Seberapa baik sumber daya organisasi mendukung implementasi strategi bisnis Anda?

    Sumber daya organisasi terdiri dari ketersediaan kompetensi SDM (human capital), ketersediaan sistem informasi (information capital), dan kapabilitas organisasi (organization capital). Pertama, Kompetensi SDM merupakan kemampuan, keterampilan, dan pengetahuan yang dibutuhkan untuk mendukung pelaksanaan strategi. Kedua, ketersediaan sistem informasi merupakan jaringan, data, dan infrastruktur yang dibutuhkan untuk mendukung pelaksanaan strategi perusahaan. Ketiga, kapabilitas organisasi merupakan tingkat kompetensi organisasi dalam melengkapi proses perubahan yang dibutuhkan untuk mengeksekusi strategi perusahaan.

    Sumber daya ini digunakan untuk merancang proses bisnis yang diharapkan lebih baik (better), lebih cepat (faster), dan lebih murah (cheaper). Tanpa adanya sumber daya yang disebutkan di atas, maka proses bisnis akan berjalan seperti biasa (as usual) dan pelanggan tidak menangkap nilai tambah. Di sisi lain, perusahaan pesaing atau subtitusi senantiasa memperbaharui proses bisnis mereka sehingga pelanggan bisa menangkap nilai yang mereka tawarkan. Pendayagunaan sumber daya ini harus selaras dengan strategi dan tujuan perusahaan sehingga strategi terimplementasi dan tujuan tercapai.

    BACA JUGA: MENGENAL INTEGRATED STRATGY EXECUTION (ISE)

 

References:
Trevor, J., & Varcoe, B. (2017, October 5). A Simple Way to Test Your Company’s Strategic Alignment. Retrieved from https://hbr.org/2016/05/a-simple-way-to-test-your-companys-strategic-alignment
Tedja, F., W. (2020). PMS: A Handbook of Modern Performance Management System. Surabaya: Samahita Wirotama

KESALAHAN UMUM DALAM MEMBUAT BALANCED SCORECARD

Menerapkan Balanced Scorecard (BSC) memastikan organisasi tetap fokus melakukan aktivitas yang memiliki nilai strategis dalam meraih kinerja positif yang berkelanjutan. Dengan kata lain, BSC membantu eksekutif untuk membuat inisiatif yang diperlukan pada saat yang tepat dan mengelola kinerja mereka untuk memengaruhi kinerja perusahaan.

Pada umumnya organisasi telah menerapkan kerangka kerja BSC dengan baik dan mereka beroperasi 50% lebih baik dari pesaing utamanya. Akan tetapi, tidak semuanya berjalan lancar. Banyak organisasi juga gagal untuk menerapkan BSC karena perusahaan tersebut mengambil jalan pintas dan melupakan komponen penting saat mengembangkan BSC.

Berikut adalah kesalahan yang sebaiknya dihindari suatu perusahaan ketika mengembangkan BSC:

  1. Tidak memiliki pemahaman yang menyeluruh tentang BSC sebelum menerapkannya dalam sebuah organisasi.
  2. Memulai pengembangan BSC dengan KPI, bukannya dengan strategi. Pengukuran menjadi tidak relevan karena tidak didasarkan pada sasaran Pemetaan strategis adalah tahapan pertama dan utama dari pengembangan BSC. KPI akan mengikuti setelah strategi yang dibentuk sudah jelas.
  3. Asal mengisi template strategi generik. Cukup penting untuk dicatat bahwa template peta strategi adalah panduan untuk berpikir.
  4. Mencontoh peta startegi perusahaan lain. Peta strategi harus menjadi gambaran strategi unik perusahaan Anda.
  5. Hanya menggunakan KPI sederhana untuk memantau kemajuan perusahaan Anda. KPI sebaiknya dibuat secara spesifik dan unik untuk mencapai sasaran strategis perusahaan.
  6. Tidak memiliki rencana aksi (inisiatif atau proyek) yang dihubungkan dengan sasaran strategis. Strategi tanpa eksekusi hanya akan menjadi sebuah cerita yang tidak terlaksana.
  7. Tidak merevisi dan memperbarui peta strategis, KPI, dan rencana aksi. Prioritas perusahaan selalu bergeser dari waktu ke waktu dan semua alat tersebut harus merefleksikan hasil yang diinginkan perusahaan.
  8. Tidak ada metodologi peningkatan proses. Hal ini mengakibatkan tidak efektifnya pendekatan penyelesaian masalah untuk setiap kesenjangan kinerja. Ketika ini terjadi, tidak akan ada perubahan yang dapat dilakukan dan kinerja akan terus memburuk.
  9. Terlalu fokus pada proses internal. Untuk membantu mengatasi masalah ini, Anda harus menyeimbangkan perspektif eksternal saat menerapkan BSC. Tujuannya adalah untuk mendapatkan penilaian yang seimbang tentang pasar, pemegang saham, pesaing, karyawan, dan pemangku kepentingan organisasi.
  10. Kurangnya struktur tinjauan formal. Adakan rapat tinjauan kinerja dan buat agenda dengan peran yang jelas untuk setiap individu.

 

Referensi:
7 Common Balanced Scorecard Mistakes Every Company Should Avoid. (n.d.). Retrieved from https://www.bernardmarr.com/default.asp?contentID=971
Problems Implementing a Balanced Scorecard. (n.d.). Retrieved from https://www.bpminstitute.org/resources/articles/problems-implementing-Balancedd-scorecard

TIPS MEMBANGUN BALANCED SCORECARD YANG SEIMBANG

Setiap organisasi memiliki caranya tersendiri dalam membangun Balanced Scorecard (BSC). Seorang manajer keuangan atau pengembangan bisnis di Apple, misalnya, membangun BSC di awal tanpa pertimbangan yang luas karena telah memahami pemikiran strategis kelompok manajemen puncak. Di sisi lain, seorang manajer di perusahaan lainnya pada umumnya perlu mendefinisikan strategi organisasi dan mengukur keberhasilan strategi tersebut.

Diperlukan suatu rencana pengembangan sistematis untuk membangun BSC yang seimbang dan mendorong komitmen pada penerapan BSC di antara manajer senior dan menengah. Berikut adalah tips yang sebaiknya diikuti untuk membangun BSC yang seimbang:

  • Lakukan persiapan

    Pertama, suatu organisasi harus mendefinisikan BSC sesuai dengan unit bisnis perusahaan. Unit bisnis yang dimaksud harus memiliki masing-masing pelanggan, saluran distribusi, fasilitas produksi, dan ukuran kinerja keuangan.

  • Rekrut Konsultan BSC

    Perusahaan sebaiknya merekrut seorang konsultan BSC yang akan mewawancarai manajer senior guna mendapatkan masukan mereka terhadap tujuan strategis perusahaan dan pembuatan proposal terkait langkah-langkah penerapan BSC. Konsultan tersebut juga dapat mewawancarai beberapa pemegang saham utama untuk mengetahui ekspektasi mereka terhadap kinerja keuangan masing-masing unit bisnis, dan beberapa pelanggan utama untuk mengetahui ekspektasi kinerja mereka bagi para pemasok peringkat atas. Pada akhirnya, mereka bertanggung jawab untuk mengkaji, mengkonsolidasikan, dan mendokumentasikan informasi dari setiap wawancara yang telah dilakukan.

  • Berdiskusi dengan Konsultan BSC

    Tim manajemen puncak harus berdiskusi dengan konsultan BSC untuk menjalani proses pengembangan BSC. Proses pengembangan BSC ini meliputi pengusulan visi, misi, dan pernyataan strategi (lihat gambar di bawah). Kemudian, luangkan waktu untuk mendefinisikan kunci keberhasilan strategi Anda. Tanyakan kepada diri Anda: “Jika saya sudah berhasil mencapai visi saya dan mengeksekusi strategi, bagaimana kinerja saya bisa berbeda untuk para pemegang saham; para pelanggan; proses bisnis internal; kemampuan berinovasi, tumbuh, dan meningkat?”

    Setelah mendefinisikan hal tersebut, rumuskan BSC yang terdiri dari langkah-langkah operasional untuk mencapai tujuan strategis. Anda sebaiknya juga berdiskusi dengan tim Anda mengenai langkah-langkah tersebut, pengusulan program perubahan, dan mulai mengembangkan rencana implementasi.

  • Eksekusi rencana implementasi BSC

    Tim yang bertanggung jawab pada akhirnya harus mengeksekusi rencana implementasi BSC. Hal ini meliputi penghubungan pengukuran dengan sistem informasi perusahaan, mengkomunikasikan BSC ke seluruh organisasi, dan mendorong serta memfasilitasi pengembangan metrik untuk masing-masing unit bisnis.

  • Lakukan tinjauan

    Sediakan informasi mengenai pengukuran BSC untuk ditinjau bersama tim manajemen puncak dan manajer setiap divisi dan departemen. Tinjauan ini sebaiknya dilakukan minimum setiap 3 bulan. Selain itu, metrik BSC juga perlu ditinjau setiap tahun sebagai bagian dari perencanaan strategis, penetapan tujuan, dan proses alokasi sumber daya.

 

Referensi:
Nine Steps to Success. (n.d.). Retrieved from https://www.intrafocus.com/services/nine-steps-to-success/
Kaplan, R., S. & Norton, D., P. (1993). Putting the Balance Scorecard to Work. Retrieved from https://hbr.org/1993/09/putting-the-balanced-scorecard-to-work

KELEBIHAN BALANCED SCORECARD

Setelah mengikuti artikel sebelumnya, Anda mungkin dapat lebih memahami fungsi Balanced Scorecard (BSC) sebagai alat pencapaian objektif dan metrik kinerja manajemen strategis. Riset Khozein (2012) yang berjudul Balanced Scorecard Should be an Attention in Organizations telah membuktikan bahwa organisasi yang menggunakan pendekatan dengan BSC cenderung mengungguli organisasi yang tidak memilki pendekatan manajemen kinerja strategis.

Berikut adalah kelebihan menggunakan Balance Scorecard:

  1. Perencanaan strategis yang lebih baik

    Balance Scorecard menyediakan framework yang kuat untuk membangun dan mengkomunikasikan strategi. Model bisnis divisualisasikan dalam peta strategis yang membantu manajer untuk berpikir tentang hubungan “sebab dan akibat” dengan objektif strategis yang berbeda. Ini artinya hasil kinerja dan pemicu untuk kinerja masa depan dapat diidentifikasi untuk membentuk gambaran komplit strategi tersebut.

  1. Peningkatan strategi komunikasi dan eksekusi

    Mempunyai peta atau gambaran mengenai strategi memudahkan perusahaan untuk mengkomunikasikan strateginya secara eksternal dan internal dengan mudah. Hal ini berhubungan dengan pepatah yang sering kali didengar, yaitu “sebuah gambar bermakna seribu kata”. “Rencana dalam gambar” ini memfasilitasi pengertian strategi, membantu karyawan dan stakeholder eksternal untuk ikut terlibat dalam penyampaian dan pengulasan strategi. Sulit bagi orang untuk mengeksekusi strategi yang mereka sendiri tidak paham sepenuhnya, jadi gambar tersebut membantu untuk meningkatkan pemahaman bagi pihak yang terlibat.

  1. Informasi manajemen yang lebih baik

    Pendekatan dengan Balance Scorecard membantu organisasi untuk mendesain indikator kinerja utama yang mengukur hal penting bagi perusahaan. Riset dari Bernard Marr menunjukkan bahwa perusahaan yang menggunakan Balanced Scorecard cenderung memberi hasil yang lebih tinggi pada kualitas informasi manajemen dan pembuatan keputusan yang lebih baik.

  1. Laporan kinerja yang meningkat

    Balance Scorecard bisa digunakan untuk panduan desain laporan dan papan pedoman kinerja. Ini memastikan bahwa pelaporan manajemen berfokus pada hal yang tertunda dalam masalah strategis dan membantu perusahaan untuk memantau eksekusi dari rencana mereka.

  1. Penyelarasan organisasi yang lebih baik

    Balance Scorecard membantu perusahaan untuk menyelaraskan struktur organisasinya dengan objektif strategis yang telah dibentuk. Dalam mengeksekusi rencana dengan baik, organisasi harus memastikan bahwa seluruh unit bisnis dan fungsi dukungan sedang bekerja pada tujuan yang sama. Menerapkan Balance Scorecard kepada semua unit akan membantu perusahaan tersebut mencapai keselarasan strategi dengan kegiatan operasionalnya.

 

Referensi:
Khozein, Ali. (2012). Balanced Scorecard Should be Attention in Organizations. International Journal of Research in Management. 2(1). Retrieved from https://rspublication.com/ijrm/jan-12%20pdf/4.pdf
Marr, B. (2020). 7 Benefits of a Balanced Scorecard. Retrieved from https://www.bernardmarr.com/default.asp?contentID=972

KELEBIHAN BALANCED SCORECARD

Setelah mengikuti artikel sebelumnya, Anda mungkin dapat lebih memahami fungsi Balanced Scorecard (BSC) sebagai alat pencapaian objektif dan metrik kinerja manajemen strategis. Riset Khozein (2012) yang berjudul Balanced Scorecard Should be an Attention in Organizations telah membuktikan bahwa organisasi yang menggunakan pendekatan dengan BSC cenderung mengungguli organisasi yang tidak memilki pendekatan manajemen kinerja strategis.

Berikut adalah kelebihan menggunakan Balance Scorecard:

  1. Perencanaan strategis yang lebih baik

    Balance Scorecard menyediakan framework yang kuat untuk membangun dan mengkomunikasikan strategi. Model bisnis divisualisasikan dalam peta strategis yang membantu manajer untuk berpikir tentang hubungan “sebab dan akibat” dengan objektif strategis yang berbeda. Ini artinya hasil kinerja dan pemicu untuk kinerja masa depan dapat diidentifikasi untuk membentuk gambaran komplit strategi tersebut.

  1. Peningkatan strategi komunikasi dan eksekusi

    Mempunyai peta atau gambaran mengenai strategi memudahkan perusahaan untuk mengkomunikasikan strateginya secara eksternal dan internal dengan mudah. Hal ini berhubungan dengan pepatah yang sering kali didengar, yaitu “sebuah gambar bermakna seribu kata”. “Rencana dalam gambar” ini memfasilitasi pengertian strategi, membantu karyawan dan stakeholder eksternal untuk ikut terlibat dalam penyampaian dan pengulasan strategi. Sulit bagi orang untuk mengeksekusi strategi yang mereka sendiri tidak paham sepenuhnya, jadi gambar tersebut membantu untuk meningkatkan pemahaman bagi pihak yang terlibat.

  1. Informasi manajemen yang lebih baik

    Pendekatan dengan Balance Scorecard membantu organisasi untuk mendesain indikator kinerja utama yang mengukur hal penting bagi perusahaan. Riset dari Bernard Marr menunjukkan bahwa perusahaan yang menggunakan Balanced Scorecard cenderung memberi hasil yang lebih tinggi pada kualitas informasi manajemen dan pembuatan keputusan yang lebih baik.

  1. Laporan kinerja yang meningkat

    Balance Scorecard bisa digunakan untuk panduan desain laporan dan papan pedoman kinerja. Ini memastikan bahwa pelaporan manajemen berfokus pada hal yang tertunda dalam masalah strategis dan membantu perusahaan untuk memantau eksekusi dari rencana mereka.

  1. Penyelarasan organisasi yang lebih baik

    Balance Scorecard membantu perusahaan untuk menyelaraskan struktur organisasinya dengan objektif strategis yang telah dibentuk. Dalam mengeksekusi rencana dengan baik, organisasi harus memastikan bahwa seluruh unit bisnis dan fungsi dukungan sedang bekerja pada tujuan yang sama. Menerapkan Balance Scorecard kepada semua unit akan membantu perusahaan tersebut mencapai keselarasan strategi dengan kegiatan operasionalnya.

 

Referensi:
Khozein, Ali. (2012). Balanced Scorecard Should be Attention in Organizations. International Journal of Research in Management. 2(1). Retrieved from https://rspublication.com/ijrm/jan-12%20pdf/4.pdf
Marr, B. (2020). 7 Benefits of a Balanced Scorecard. Retrieved from https://www.bernardmarr.com/default.asp?contentID=972

PERSPEKTIF PEMBELAJARAN DAN PERTUMBUHAN PADA BALANCED SCORECARD

Tujuan yang ditetapkan dalam sudut pandang finansial, pelanggan, dan proses bisnis internal menjelaskan mengenai apa yang harus dikuasai perusahaan untuk menghasilkan kinerja yang luar biasa. Tidak kalah pentingnya adalah memahami perspektif pembelajaran dan pertumbuhan pada Balanced Scorecard (BSC) karena perspektif ini akan membantu menyediakan ekosistem yang memungkinkan tujuan dari sudut pandang lainnya tercapai.

 Perspektif tersebut juga mengajarkan pentingnya menanamkan investasi untuk masa depan, seperti peralatan baru, riset, dan pengembangan produk baru. Selain itu, perusahaan juga harus melakukan investasi terhadap infrastruktur, para pekerja, serta sistem dan prosedur agar membantu mencapai tujuan pertumbuhan jangka panjang.

Terdapat empat kategori utama yang harus ditingkatkan dalam pembelajaran dan pertumbuhan perusahaan, yaitu:

  • Kapabilitas karyawan

    Melakukan proses pekerjaan yang sama terus-menerus, dengan tingkat efisiensi dan produktivitas yang sama, tidaklah cukup untuk mencapai keberhasilan. Oleh karena itu, untuk mencapai tujuan perusahaan, gagasan untuk meningkatkan proses dan kinerja untuk pelanggan harus datang dari pekerja lini depan yang paling dekat dengan proses internal dan pelanggan perusahaan. Pergeseran ini memerlukan pelatihan kembali para pekerja sehingga kepandaian dan kreativitas dapat ditingkatkan untuk mencapai tujuan perusahaan.

  • Kapabilitas sistem informasi

    Untuk meningkatkan keefektifan karyawan yang bekerja dalam lingkungan kompetitif di dunia bisnis, perusahaan perlu mengumpulkan informasi mengenai pelanggan, proses internal, dan konsekuensi finansial keputusan perusahaan. Para karyawan garis depan perlu mendapat informasi yang akurat dan tepat waktu mengenai setiap hubungan yang ada antara perusahaan dengan pelanggan.

  • Motivasi dan pemberdayaan karyawan

    Meskipun karyawan yang terampil dilengkapi dengan akses kepada informasi yang luas, mereka tidak akan memberi kontribusi bagi keberhasilan perusahaan jika mereka tidak termotivasi untuk bertindak kepada kepentingan terbaik perusahaan. Oleh karena itu, faktor yang memicu tujuan pembelajaran dan pertumbuhan terfokus kepada iklim perusahaan, yang mendorong timbulnya motivasi dan inisiatif karyawan untuk berkontribusi.

  • Prosedur dan instruksi kerja

    Kategori ini menggambarkan tanggung jawab setiap karyawan di dalam perusahaan, contohnya siapa yang melakukan tindakan apa, urutan apa yang harus dilakukan, langkah atau tugas berikutnya, kriteria standar yang harus mereka penuhi, dan lain-lain. Setiap tanggung jawab yang dilakukan harus dievaluasi secara periodik guna memastikan bahwa mereka memenuhi persyaratan kualitas, seperti ISO 9001, TQM, atau Sig Sigma.

 

Referensi:
BSC – Learning & Growth Perspective. (n. d.). Retrieved from http://www.smb-finance.com/services/global-business-consultancy-Balanced-scorecard/bsc-project-management-implem2entation-3
Learning and Growth Perspective. (2020). Retrieved from https://Balancedscorecard.org/learning-and-growth-perspective/
Marr, B. (2020). The Four Perspectives In a Balanced Scorecard. Retrieved from https://www.bernardmarr.com/default.asp?contentID=968

PERSPEKTIF PROSES BISNIS INTERNAL PADA BALANCED SCORECARD

Setelah tujuan keuangan dan pelanggan telah ditetapkan dalam Balanced Scorecard (BSC), langkah selanjutnya adalah mengidentifikasi dan mengendalikan proses bisnis inti. Proses-proses ini memungkinkan perusahaan untuk mencapai tujuan yang diharapkan pemegang saham dan mencapai keunggulan dalam pelayanan pelanggan. Pada akhirnya, pencapaian proses ini akan menciptakan nilai bagi konsumen dan berkontribusi pada hasil finansial yang positif.

Berikut adalah tiga tahapan  yang dapat diikuti perusahaan untuk memahami sudut pandang di setiap bagian internal bisnis:

  • Innovation process (proses inovasi)

    Dalam proses ini, unit bisnis meneliti kebutuhan konsumen yang sedang berkembang ataupun yang belum terlihat dan kemudian menciptakan produk atau jasa yang dapat memenuhi kebutuhan tersebut. Berikut adalah empat bentuk dasar kategori dari inovasi. Perusahaan dapat menekankan salah satu dari kategori tersebut atau melakukan semuanya.

    1. Kuadran 1: Improving Core Businesses

      Berfokus pada penambahan inovasi yang dapat dikembangkan dengan cepat dan tidak mahal. Penambahan inovas ini berupa line extensions (produk baru dalam kategori yang sama dengan produk perusahaan yang telah ada) dan horizontal growth strategy (memasuki pasar atau wilayah geografis baru).

    1. Kuadran 2: Exploiting Strategic Advantages

      Berfokus pada pengambilan merek dan jaringan produk yang sudah ada dan menargetkan kepada pelanggan dan pasar baru, tanpa memerlukan perubahan besar pada kemampuan bisnis yang sudah dimiliki. Ini berarti bisnis bergerak keluar dari lingkup strategi perusahaan yang sekarang dan memanfaatkan kapabilitas melalui diversifikasi yang terkonsentrasi.

    1. Kuadran 3: Developing New Capabilities

      Berfokus pada pendalaman kepuasan pelanggan dan loyalitas merek atau macam produk dengan menambah kapabilitas baru perusahaan tanpa melakukan perubahan besar dalam lingkup strategi. Perusahaan mungkin mengembangkan teknologi, bakat, atau bisnis baru.

    1. Kuadran 4 : Creating Revolutionary Change

      Berfokus pada inovasi radikal yang melebihi macam produk dan merek  yang dimiliki perusahaan saat ini untuk membuat perubahan yang mendasar dalam lingkup strategi maupun kapabilitasnya.

  • Operation Process (Proses Operasi)

    Proses operasi adalah tempat di mana produk dan jasa diproduksi dan disampaikan kepada pelanggan. Proses ini secara historis telah menjadi fokus sebagian besar sistem pengukuran kinerja perusahaan. Contohnya, pelaksanaan operasi yang baik, penghematan biaya dalam berbagai proses manufaktur dan layanan jasa tetap merupakan tujuan yang penting. Akan tetapi, keunggulan operasional bukanlah komponen yang paling menentukan dari upaya perusahaan dalam mencapai tujuan finansial dan pelanggan. Komponen lainnya yang menentukan adalah layanan yang diberikan kepada pelanggan setelah proses produksi selesai dijalankan dan produk telah diterima oleh pelanggan.

  • Regulatory and Social Processes (Proses Pengaturan dan Sosial)

    Merupakan proses dimana perusahaan harus memastikan bahwa mereka telah mengikuti peraturan negara yang ada dan menyesuaikan standar yang telah ditetapkan. Perusahaan juga memiliki tanggung jawab untuk meningkatkan keterlibatan dalam komunitas guna menciptakan kesejahteraan masyarakat sekitar. Dengan begitu, perusahaan dapat membangun reputasi yang baik dan membantu menarik karyawan baru jika dibutuhkan dan mempertahankan karyawan berkualitas.

 

Referensi:
Developing Objectives for the Internal Business Process Perspective. (2014). Retrieved from    https://erpminsights.com/developing-objectives-for-the-internal-business-process-perspective/
Internal business process perspective. (2020). Retrieved from https://www.passionned.com/strategy/pm/balanced-scorecard/internal-business-process-perspective/
Willis, J. (2016). Categories of Innovation. Retrieved from https://slideplayer.com/slide/9614894/